7.Факторы эффективности менеджмента. Показатели эффективности менеджмента

Эфф-ть деят-ти в широком смысле представляет соизмерение затраченных усилий, ресурсов, энергии, направленной на достижение опред. результатов. Эфф-ть управл-ой деят-ти представляет результативность деят-ти кон­кретной управляющей системы. Ее можно рассматривать как резуль­тат деят-ти управляемого объекта, отражающийся в различных показателях, и результативность собственно управл-ой деят-ти (деят-ть субъекта упр-ия), причем эти показатели име­ют как количественные, так и качественные характеристики.

Под эфф-тью понимается положительное количествен­ное и качественное превышение результата над затратами. К оценке эфф-ти упр-ия предъявляется ряд требований:

показатели эфф-ти упр-ия должны наиболее точ­но отражать цели и задачи управляемой системы;

показатели эфф-ти упр-ия не должны быть про­тиворечивы;

показатели, принятые для решения одной задачи, не 'должны механически переноситься на решение другой, отличной от первой; н необходимо учитывать специфику объекта упр-ия;

показатели должны быть понятны для работников, определя­ющих эфф-ть, и эфф-ть работы которых определяется;

показатели по мере возможности должны рассчитываться на основе данных существующей отчетности;

если определяется эфф-ть нескольких объектов, долж­на обеспечиваться возможность их сравнения.

Эфф-ть менеджмента нельзя сводить только лишь к эко­номическому эффекту деят-ти орг-ии. Это понятие по смыслу шире, чем эк-ая эфф-ть, поскольку оно вклю­чает в себя не только экономический, но и социальный, и организаци­онный, и политический эффект и др.

Необходимо различать общую и частную эфф-ть упр-ия. Частная эфф-ть характеризует отдельные элементы системы упр-ия, а общая — эфф-ть всей системы упр-ия. Для проверки целесообразности проведения отдельных меро­приятий, корректировки в ходе их проведения и т.д. оценивается их эфф-ть, а для оценки всего комплекса мероприятий проводится общая оценка эфф-ти с использованием конечных результа­тов работы орг-ии.

Эфф-ть функц-ия системы менеджмента пра­вомерно рассматривать как часть эфф-ти деят-ти орг-ии в целом. В настоящее время нет единого подхода к оценке такой эфф-ти. Как правило, методики оценки основаны на выборе критериев эфф-ти работы организационной, экон. и социальной подсистем.

Эк-ая эфф-ть характеризует достижение цели деят-ти орг-ии за счет лучшего использования ее потен­циала и представляет соотношение между получаемыми результата­ми производства (продукция, материальные услуги, прибыль и т.п.) и затратами живого и овеществленного труда в процессе производства. Она отражает результативность трудовой деят-ти работников. В качестве показателей оценки можно выделить:

рентабельность;

произв-ть труда работников;

соотношение темпов ее роста с темпами роста средней заработ­ной платы;

затраты на одного работника и на деят-ть аппарата упр-ия и т.д.

Вместе с тем возникают трудности с выделением затрат и резуль­татов, связанных только с упр-ием, так как затраты, равно как и ре­зультаты функц-ия орг-ии, могут быть обусловлены производством, орг-цией труда, бережным отношением к матери­альным ресурсам, более выгодными рынками и т.п.

Вторая проблема в этой связи заключается в количественном выражении экон. эфф-ти упр-ия. Не все резуль­таты функц-ия системы упр-ия можно представить в формализованном виде. В тех случаях, когда они не поддаются ко­личественному измерению, они должны быть описаны качественно.

Соц. эфф-ть в значительной степени определя­ется орг-цией и мотивацией труда, состоянием соц.-психологического климата в трудовом коллективе. Она в большей степени зависит от форм и методов работы с каждым сотрудником. В качестве показателей измерения социальной эфф-ти можно использо­вать уровень квалификации сотрудников орг-ии, размер их за­работной платы, уровень их трудовой и исполнительской дисципли­ны, социальную структуру человеческих ресурсов орг-ии, показатели плана социального развития.

Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня экон. эфф-ти менеджмента персонала есть обеспечения адекватного организационного уровня менеджмента персонала. Иначе говоря, эк-ая эфф-ть менеджмента персонала вырастает из организационной.

Среди самых важных показателей организационной эфф-ти менеджмента персонала следует выделить:

— состояние обеспечения нужд предпр-ия в персонале за профессиями, специальностями, должностями и образовательно-квалификационными уровнями работников;

— эфф-ть использования рабочего времени, квалификации и творческого потенциала всех категорий персонала;

— уровень ритмичности производства;

— качество продукции и услуг.

Организационная эфф-ть менеджмента персонала достигается повседневной настойчивой работой в таких направлениях:

— высококачественное информационное обеспечение (нормативно-правовые акты, стандарты, организационно-распорядительные документы, нормы, лимиты, правила, положение, инструкции, планы, графики, договоры, методические рекомендации, справочная литература);

Эко-эфф-ть (то есть, в равной степени, эфф-ть экологическая и эк-ая) отражает произв-ть природных ресурсов. Иными словами, она означает удельное воздействие орг-ии на окружающую среду в расчете на прибыль или на производимую продукцию. Например, потребление энергии на единицу продукции или объем прибыли на тонну выброшенного в атмосферу углекислого газа. Таким образом, эко-эфф-ть - это относительная комплексная величина, отражающая соотношение двух абсолютных переменных: экологической и финансовой результативности. Причем, как правило, экологическая результативность стоит в знаменателе, а финансовая - в числителе:

Эко-эфф-ть = Финансовая результативность / Экологическая результативность

Данная формула дает понять, что, как уже говорилось, принцип эко-эфф-ти основан на стремлении к достижению экон. выгоды за счет снижения воздействия на окружающую среду и сокращения использования природных ресурсов.

Из всего сказанного следует:

Принцип эко-эфф-ти появился раньше, чем системы экологического менеджмента.

Принцип эко-эфф-ти лежит в основе любой системы экологического менеджмента, следовательно, под "постоянным улучшением системы", о котором говорится в стандарте, подразумевается работа по увеличению эко-эфф-ти орг-ии.

Экологическая результативность орг-ии (количественное выражение воздействия на окружающую среду, выраженное в абсолютных значениях), которую необходимо улучшать, является составной неотъемлемой частью ее эко-эфф-ти.

Оценка экологической результативности лишь позволит узнать, как выполняются отдельно взятые экологические цели, в то время как при помощи оценки эко-эфф-ти можно объективно посмотреть результаты работы предпр-ия в целом. Оценка эко-эфф-ти позволяет выявить, например, причины внезапного изменения экологической результативности, соотнеся ее изменением финансовых показателей. Это поможет избежать ошибок при планировании и неадекватных трактовок показателей экологической результативности.

Повышение эфф-ти упр-ия зависит от ряда факторов, которые систематизируются по следующим признакам: по содержанию, по форме воздействия, по продолжительности воздействия и по степени формализации.

При оценке эфф-ти используются различные критерии.

Общий же критерий экон. эфф-ти отражает осуществление предпр-ием (или орг-цией) его миссии при наименьших затратах.

Для оценки экон. эфф-ти используется ряд показателей. Наиболее распространенные из них на уровне предпр-ия (орг-ии) являются произв-ть труда, материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капитальных вложений и рентабельность.

В условиях формирования рыночных отношений существенно расширяются возможности действия всех факторов повышения эфф-ти производства. Осуществляются структурная перестройка народного хозяйства, переориентация его на потребителя; модернизация важнейших отраслей народного хозяйства – промышленности, строительства, транспорта и связи на основе высоких технологий; преодоление отставания от мирового научно-технического уровня; продуманная конверсия военного производства; переход к смешанной экономике, в которой создаются на равных правах различные формы собственности; свободное развитие всех коллективных и частных форм хозяйствования; финансовое оздоровление экономики; органичное включение страны в глобальные хозяйственные связи. В результате этого сформируется регулируемое, цивилизованное рыночное хозяйство, которое явится действенным средством, стимулирующим рост производительности труда, повышение эфф-ти всего общественного производства, приумножение общественного богатства в интересах повышения благосостояния народа.

8.Упр-ие производством. Типы производств. Стратегии план-ия объёма производства. Объект упр-ия пр-вом — пр-во и произв-ые сис-мы, основной функцией которой является выпуск прод-ии. Пр-во включает непос-но технолог. процессы и вспомог. операции, связанные с изготовлением прод-ии. Упр-ие пр-вом связано с составлением календарных планов, установлением норм выработки, совершенс-ем технологии, контролем кач-ва, обработкой мат-лов и т.п. В общем виде содержание упр-ия пр-вом включает в себя рай работку и реализацию общей стр-гии и направлений операц.деят-ти орг-ии, разработку и внедрение ОС, включая разработку произв-го процесса, решение о месторасположении произв-ых мощностей, проектир-ие предпр-ия, план-ие и контроль текущего функц-ния сис-мы.

Выделяют след. типы произ-в: единичное (проектное), серийное и массовое.

Под единичным типом пр-ва понимают форму орг-ии пр-ва, при которой различные виды прод-ии изготавливаются в одном или неск-их экземплярах (штучный выпуск). Произ-венный процесс изготовления прод-ии в этом случае носит прерывный характер.

Под серийным пр-вом понимают форму орг-ии пр-ва, для которой характерен выпуск изделий большими партиями (сериями) с устан-ной регулярностью выпуска. Оно характе­р-ся const выпуска довольно большой номенклатуры из­делий.

Серийное пр-во многообразно и делится на подтипы: мелкосерийное, серийное и крупносерийное.

Пр-во мелкосерийное переходное от единичного к серий­ному, выпуск изделий может осуществляться малыми партиями. Вне­дрение автом-ии пр-ва позволяет внести в мелкосер. пр-во черты поточного пр-ва. Например, появилась возм-ть изготовлять несколько типов изделий на одной поточ­ной линии с затратой мин. кол-ва времени для перена­ладки обор-ия.

Крупносерийное пр-во - переходная форма к массовому произ-ву. В таком произ-ве выпуск изделий осуществляется крупными партиями в течение длит. периода.

Под массовым пр-вом понимают форму орг-ии пр-ва, характериз-ся постоянным выпуском строго ограни­ч. номенклатуры изделий, однородных по назначению, конструк­ции, технолог. типу, изготовляемых одновременно и параллельно. В зав-ти от типа произ-в выделяют различные типы планировок пр-ва.

При пооперационной функц-ной схеме произв-ые ресурсы группируют по признаку выполняемой работы. Выделяются опр-ые участки для различных видов обслуж-ия (участок двигателей, участок кузовных работ и т.д.). Эта схема может приме­няться в мелкосерийном произ-ве.

При фиксированной позиционной планировке изгот-мое из­делие неподвижно, а произв-ые ресурсы подаются по мере необх-ти. Такая планировка исп-ся при реал-ии различных проектов (строительных, например). Эта планировка носит вре­менный характер и сохр-ся до окончания работы над проектом.

Для массового пр-ва характерна линейная, или поточная, планировка, где каждое выпускаемое изделие факт-ки проходит одни и те же операции обработки. Таким образом, поточное пр-во характер-ся расчленением произв-го процессами отдельные относ-но короткие операции, выполняемые на поточных линиях. По мере возрастания потребности в быстром реагировании на нужды рынка нек-ые предпр-ия разрабатывают планы размеще­ния обор-ия, отличающиеся высоким уровнем гибкости.

Гибкие орг-ии создаются не сами по себе. Для этого менед­жеры должны реализовать след. решения в отношении физ. среды трудового коллектива: 1.создать гибкую среду. Произв-ые площади, обор-ие и планировка должны соответствовать нуждам бизнеса, а не на­оборот; 2. уделять повышенное внимание рекрутированию

Все аспекты деят-ти орг-ии должны быть настроены на быструю работу. Открытая среда способ-ет сотруд-ву и инф-ой прозрач-ти;

Различают сис-мы поточного пр-ва с «выталкиванием» и «вытягиванием» изделия, запущенного в пр-во.

Если пр-во прод-ии, начинаясь в одном конце произв-ой линии через послед-ный ряд технолог. опе­раций, заканчивается обработкой изделий на другом конце произв-ой цепочки, то в таких орг-иях часто исп-ся сис-ма поточного пр-ва с «выталкиванием» изделия, запущенного в пр-во. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот уча­сток принять изделие на обработку или нет.

Многие орг-ии используют поточную систему пр-ва с «вытягиванием» обрабатыв-ых изделий, которая предусматрива­ет более тесную координацию работы произв-ых участков. В этом случае изделия посл-но «вытягивают» с предыдущего участка по мере необх-ти. Такие произв-ые сис-мы обычно довольно просты по структуре. Передача инфо от уча­стка к участку в основном осущест-ся с помощью бумажных кар­точек (карточек «канбан»).

План-ие пр-ва предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать произ-венную систему с учетом изме­нений спроса. Цель план-ия пр-ва заключается в обеспечении удовлетворения спроса на продукцию при мин-ции общей суммы издержек. Оптимальная стр-гия для конкретной произв-ой сис-мы опр-ся ее хар-ками.

Можно выделить 3 основные стр-гии план-ия объема пр-ва.

Стр-гия «постоянный объем пр-ва при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска прод-ии независимо от колебаний спроса. Поскольку объем пр-ва остается постоянным, нет никакой необх-ти изменять числ-ть нанятых рабочих. Разницу между V совокупного спроса и V выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произвед. прод-ии или портфеля отложенного спроса клиентов. Такой принцип наиболее часто используют в капиталоемких пр-вах с относ-но низкими удельными затратами на хранение готовой прод-ии или создание портфеля отложенных заказов.

При реал-ии стр-гии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зав-ти от спроса, но числ-ть рабочей силы остается постоянной. Расхождения между объемом пр-ва и числ-тью рабочей силы регулируют путем орг-ии сверхурочной работы, предоставления отгулов или передачи части объема работы субподрядчикам. Этот принцип прим-ся в трудоемких отраслях, где требуется высококвалиф/ рабочая сила и где создание запаса готовой прод-ии или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

Стр-гия «переменный объем выпуска при переменной числ-ти рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соотв-вии с изменениями V пр-ва. Такая стр-гия проводится в трудоемких пр-вах, не требующих квалиф. труда, а также в случаях, когда рабочие предпочитают работать сезонно. В качестве примера можно назвать мигрирующих с\х рабочих и студентов- работников. В планах пр-ва почти всегда наблюдается сочетание указанных принципов.

Какая именно сис-ма окажется наиболее подходящей для упр-ия матер.-техн. запасами, обусловливается видом спроса на ту или иную статью запасов. Спрос может быть зависимым или не(-) по своему характеру.

Предмет закупки имеет зависимый спрос, если его исп-ие прямо связано с планами пр-ва других изделий. Этот вид спро­са существует в основном на материалы и комплект. изделия, применяемые при выпуске прод-ии. Поскольку планы пр-ва вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнози­ровать с весьма высокой степенью точности.

Если спрос на предметы снабжения не обусловливается планами пр-ва других изделий, то говорят, что такие предметы пользу­ются независимым спросом. Спрос на больш-тво готовых изделий, находящихся в оптовых и розничных торговых запасах- не­зависимый. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Нек-ые предметы снабжения имеют как зависимый, так и незави­симый спрос.

2 основными сис-мами упр-ия заказами с независи­мым спросом является сис-ма с фикс. размером заказа и сис-ма с фиксир. интервалом времени между заказами.

В сис-мах с фиксир. размером заказа постоянно контро­лируют уровень запасов. Когда кол-во падает ниже устан. уровня, выдается заказ на восполнение запасов. Заказывается всегда одно и то же кол-во. Т.о., фиксир-ми ве­личинами в этой системе являются уровень, при котором повторяется заказ, и заказываемое кол-во. Сис-мы с фиксир-ми кол-вами являются наиболее подходящими для запасов со следу. хар-ками: 1. высокая удельная стоимость предметов снабжения; 2. высокие издержки хранения матер.-техн. запасов; 3. высокий уровень ущерба, возник-го в случаи отсутствия запасов; 4. скидка с цены в зав-ти от заказываемого кол-ва; 5.относ-но непредсказуемый или случайный характер спроса.

В сис-мах с фиксир. интервалом времени заказы на вос­полнение размещаются с заданным периодом, напр. раз в две недели. Заказываемое кол-во непостоянно и зависит от имеюще­гося остатка. Эта сис-ма более подходит для предметов матер. техн. снабжения со следующими хар-ками:

1. малоценные предметы; 2.низкие затраты на хранение материально-технических запасом; 3. незначительные издержки, если даже запасы и кончились; 4. один из многих предметов, закупаемых у одного и того же по­ставщика; 5. скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов; 6. относительно постоянный уровень спроса; 7. расходуемые материалы или предметы.

Сис-ма упр-ия запасами, характеризующимися зависимым спросом, называется план-ием матер. потребностей (MRP). Сис-мы план-ия матер. потребностей используют преим-ва того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы пр-ва. Цель такого план-ия заключается в том, чтобы иметь в запасах только то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего пр-ва.

Анализ при план-нии потребности проходит в 3 этапа.

1. суммарная потр-ть (или позиция) рассчитывается на ос­нове плана пр-ва и спецификации мат-лов; 2.чистая потр-ть вычисляется путем вычитания из показателя суммарной потреб-ти кол-ва, имеющегося в наличии, и за­казанного кол-ва со сроком поставки, отвечающим плану пр-ва; 3. с учетом сроков реал-ии заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потр-ть к планируемой дате начала пр-ва.

Успех орг-ии в значит. мере опр-ся качеством и стоим-ью товаров и предостав. услуг. Первый шаг на пути обесп-ия кач-ва — опр-ие потребностей и разработка кон­струкции изделия или услуг, призванных удовлетворить эти потреб­ности. След. шаг в деле контроля кач-ва после разработки общего плана его обесп-ия — орг-ия его измерения. Цель кон­троля кач-ва -исключить случайные изменения кач-ва прод-ии. Такие изменения вызываются конкр. причинами, которые необходимо установить и устранить.

Выборочный контроль применяют, когда необходимо принять ре­шение о качестве при приемке большой партии по результатам испы­таний ограниченного кол-ва образцов из этой партии. Наиболее часто выборочный контроль проводят при приемке партий комплек­тующих изделий или мат-лов от поставщиков. Такой контроль по­зволяет снизить затраты на контроль.

Карта контроля технолог. процесса прим-ся в тех случаях, когда нужно проконтр-ать кач-во прод-ии или ус­луг в пр-се пр-ва. Цель заключается в том- обнару­жить, когда начинает выпускаться продукция с недопустимым каче­ством. При этом можно сразу же принять необход. меры по корректировке процесса.