Ситуация 12

Вестфалика

Билет 12.

1.Стратегия лидерства в низких издержках.Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.

Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.

Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии.

Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Портфельная стратегия, предполагает ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Стратегия ростаприсуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

2.Внешняя среда прямого воздействия дляорганизации - это совокупность факторов, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации:

поставщики материальных ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы; государственные органы и законы;потребители, частные лица и компании, государственные органы; конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремящихся обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке; гос. органы, трудовые ресурсы.

Макросреда представляет собой наиболее удаленный от собственно компании внешний слой элементов, которые так или иначе влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции(косвенное воздействие):

Технология, Состояние экономической среды, Законодательно-политические факторы, Международные изменения.Социокультурные факторы, Отношения с местным населением.

3.см. вопрос1.

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Модель пяти сил конкуренции – это эффективный метод анализа основных конкурентных сил, влияющих на положение фирмы на рынке.

4. Методы оценки потенциала работников

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций.

Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

5. Сбыт, продажи: отток покупателей, затоваривание складов, вынужденное снижение цен. Управление: дефицит ликвидности, убытки, неопределенность перспектив. Снабжение, закупки: долги перед поставщиками, срывы поставок, повышение цен на материалы.

6.Инновационный потенциал организации – это мера ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций.

Схема оценки инновационного потенциала организации:дается описание системной нормативной модели состояния инновационного потенциала организации (ее внутренней среды), т.е. четко устанавливаются те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем блокам, компонентам блоков и параметров, которые обеспечивают достижение уже данной инновационной цели и ее подцелей; устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам, компонентам и параметрам; анализируется рассогласование нормативных и фактических значений параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (значительно или незначительно несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала; составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усиление сильных сторон).

7. К операционному циклу относят бюджет затрат материалов, бюджет производственных затрат и бюджет управления. Финансовое и производственное планирование осуществляется в согласованные сроки — от месяца до года.

В процессе управления оборотными активами в рамках операционного цикла выделяют его две основные составляющие:

1)   производственный цикл предприятия;2)   финансовый цикл (или цикл денежного оборота) предприятия.

Операционный цикл начинается с момента поступления материалов на склад предприятия, заканчивается в момент получения оплаты от покупателей за реализованную продукцию. Поскольку продолжительность операционного цикла больше длительности финансового цикла на период оборота кредиторской задолженности, то сокращение финансового цикла обычно влечет уменьшение операционного цикла, что оценивается как положительная тенденция.

Финансовый цикл (цикл денежного оборота) предприятия представляет собой период между началом оплаты поставщикам полученных от них сырья и материалов (погашением кредиторской задолженности) и началом поступления денежных средств от покупателей за поставленную им продукцию (погашением дебиторской задолженности).Финансовый цикл начинается с момента оплаты поставщикам данных материалов (погашение кредиторской задолженности), заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности).Продолжительность финансового цикла меньше длительности операционного цикла на величину периода оборота кредиторской задолженности или больше на период оборота выданных авансов.