3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.
Слабым звеном в управлении предприятием ООО «Промин-С» является система адаптации нового сотрудника к условиям труда.
Проведенный анализ эффективности службы управления персоналом в ООО «Промин-С» показывает, что организация работы с персоналом на данном предприятии недостаточно совершенна.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда. Поэтому в разработке рекомендации для предприятия ООО «Промин-С» мы будем руководствоваться тем, что мотивация труда на данном предприятии нуждается в совершенствовании.
Проведенный анализ подсистемы выявил, что совершенствование системы персонала необходим по следующим подсистемам: адаптация, мотивации.
3.1. Рекомендации по совершенствование системы мотивации труда.
Результаты проведенного исследования позволили предложить следующие механизмы мотивации для работников ООО «Промин-С». При явном недостатке общения главного бухгалтера предусматривается для него система ежегодного повышения квалификации для поддержания статуса, где он бы смог не только профессионально расти, но и общаться с людьми той же профессии вне рабочего времени.
Возможны психологические тренинги, семинары по менеджменту, психологии. Поскольку главный бухгалтер – женщина предпенсионного возраста, то вполне понятно желание психологической разгрузки, организация лечения, отдыха. Таким образом, для главного бухгалтера возможно предоставление отпуска с оплаченным лечением в профилактории области.
Бухгалтер не ощущает возможности применения своего опыта, знаний, навыков, умений. Это говорит о том, что ему можно делегировать некоторые обязанности главного бухгалтера, что в свою очередь в определенной степени разгрузит вышестоящего работника. Ему необходимо давать такие задания, которыми он ранее не занимался, чтобы бухгалтер мог подойти к решению возложенных на него задач со своей точки зрения, использовав свой потенциал, а также показать ему значимость его труда в виде грамоты или публичного признания со стороны главного бухгалтера, начальника.
Для разработки программы мотивации труда менеджеров необходим анализ ответов менеджеров по результатам опроса. Результаты свидетельствуют о следующих предложениях сотрудников:
Изменение статуса менеджеров в связи со спецификой товаров: 1 менеджера, 2 ведущих менеджера.
Проведение конкурса на звание «Менеджер месяца» или «Менеджер сезона».
Возможность внедрения предложений в жизнь зависит от показателей оценки труда менеджеров. Оценка была произведена посредствам анкет клиентов компании, работающих с менеджерами и наблюдений менеджера предприятия путем занесения результатов наблюдения в журнал оценки труда сотрудников (рис.3.1).
Результаты опроса клиентов предприятия были доведены до менеджеров, им была разъяснена система мотивации труда, а именно – «самостоятельное» составление собственного материального дохода.
Рисунок 3.1 - Оценка труда менеджеров предприятия
Желание повысить заработок, вера в объективную возможность достижения высоких результатов собственного труда, оказали существенный практический вклад в создание «команды успешных менеджеров».
Система мотивации основывается на следующих мероприятиях:
1. Налаживание обратной связи в подразделениях:
- чётко ли доведены до работников цели их деятельности,
- с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться,
- получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы,
- открыт ли их руководитель для предложений,
- информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.
2. Для того, чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, заработную плату необходимо разбить на несколько компонентов. Одна часть должна выплачиваться в соответствии с выполнением должностных обязанностей. Вторая часть должна варьироваться в зависимости от величины достигнутым им результатам за определённый период времени.
Механизм начисления основной и дополнительной премии должен быть максимально прозрачен и доступен для всех сотрудников. Заработная плата на 01.01.2012 г. принимается за 100%. По результатам внедрения системы мотивации в апреле-мае структура заработной платы распределяется следующим образом: твердый оклад – 80%; комиссионное вознаграждение – 20%.
Комиссионное вознаграждение начисляется следующим образом: 14% от объема продаж, а оставшиеся 6% определяется менеджером с учетом мнения клиентов.
Мной предложена система разбивки премии на разные компоненты: за повышение уровня культуры обслуживания – надбавка к заработной плате - 1,9%, вежливость – 1,7%, творческий подход 2,4%.
Осознание факта того, что руководство интересуется положением в области мотивации труда, подтолкнуло менеджеров почувствовать внимание со стороны вышестоящих руководителей, представить прообраз возможной карьеры по результатам их труда.
Для организации такая конкретизация не влечет дополнительных издержек, но менеджеры могут как увеличить свою заработную плату, так и уменьшить ее, то есть самостоятельно составлять свой доход, постоянно совершенствуя свою культуру обслуживания, повышая материальный доход, увеличивая объемы продаж. В будущем повышение товарооборота позволит повысить составляющие заработной платы каждого менеджера.
3. При выходе работника в очередной отпуск учитывать время нахождения последнего на больничном, если таких дней нет, то производить дополнительное премирование. Чтобы работник знал, если он не болел и если он внимательно относится к своему здоровью, и руководство это ценит.
4. Большое значение имеют условия труда, в которых человек работает. С учётом этого нужно провести ряд мероприятий, направленные на улучшение условий труда: провести дополнительное обследование удовлетворенности работников условиями труда и неудовлетворенности ими.
5. Разработать систему мер морального вознаграждения для реализации потребности в общественном признании. Здесь нужно использовать моральные стимулы: награждение, публичная благодарность, грамоты, письма.
6. С учётом работы коллективов ввести в их трудовую деятельность дух соревнования, чтобы определить, кто работает более эффективно, а у кого производительность не на должном уровне. И по итогам месяца вознаграждать занявшего призовое место. Ведь важно не само вознаграждение, а внимание.
7. Регулярно проводить тренинги с менеджерами и бухгалтерами, совместные мероприятия для сплочения коллектива. Это позволит снизить возможность появления деструктивных конфликтов в организации.
8. Создать климат, благоприятствующий обучению. Для обучения нужна мотивация. Люди должны помнить о целях организации, таким образом, обучение повысит их производительность и тем самым их собственное удовлетворение своей работой.
Поскольку в компетенцию менеджера входит много других функций, он не в состоянии контролировать работ персонала непрерывно. Это создает необходимость изменения организационной структуры управления (рис.9). Приведенные предложения уже привели к изменениям в должностных инструкциях ключевых работников организации.
В организации назрела необходимость принять на работу старшего менеджера, схема работы которого позволяла бы ему контролировать работу менеджеров, следить за их профессиональным ростом, что позволит шире привлекать их к работе, что возможно будет актуальным при последующем расширении бизнеса.
Изложенный метод и практический опыт формирования высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды на базе наивысшей в бизнесе производительности труда концептуально универсален. Также как универсален сам показатель производительности труда.
Задача менеджмента, любой компании, независимо от размеров и профиля бизнеса, организовать и возглавить работу по измерению и стимулированию высоко эффективного труда. Организация находится в начале пути формирования новой организационной культуры. Результаты работы можно будет подвести только через год.