20.Подходы к формированию, методы подержания, методы изменения и методы развития орг. Культуры.

2. Выделяются четыре основных подхода к формированию организационной культуры:

• внутренний;

• когнитивный;

• символический;

• побуждающий.

Внутренний подход акцентирует внимание:

• на миссии организации;

• политике управления персоналом:

- принципах отбора персонала;

- приемах, методах управления персоналом;

• удовлетворении потребностей членов организации (материальных, духовных).

Когнитивный подход связан с планированием карьеры и развитием персонала на всех уровнях иерархической структуры организации и сочетает в себе развитие как организации в целом, так и каждого ее члена в частности. Когнитивный подход уделяет внимание и развитию неформального лидерства.

Символический подход подразумевает существование в организации особого языка взаимоотношений, системы:

• ритуалов;

• церемоний;

• символов;

• знаков;

• других элементов фирменного стиля организации, идентифицирующих ее и отражающих ее историю, ценности и нормы.

Побуждающий подход основан на системе мотивации, принятой в организации. Побуждающий подход и символический иногда переплетаются, если ритуалы и церемонии являются частью стратегии мотивации.

Можно остановиться на следующем популярном определении организационной культуры:

– это общие для всех сотрудников организации убеждения, нормы поведения, установки и ценности, предопределяющие их поведение.

Для поддержания и укрепления сформировавшейся в организации культуры используются следующие методы:поведение руководителей (своими действиями руководители дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается); реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы (руководители и подчиненные раскрывают для себя организационную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли; глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере); моделирование ролей, обучение и тренировка персонала (специфика организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли; руководитель сам может демонстрировать подчиненным образцы поведения);критерии, лежащие в основе назначения и продвижения по службе (то, из чего исходит организация, регулируя кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников внутри организации);система стимулирования (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения, расставляет для работников приоритеты, указывает на организационные ценности);критерии отбора в организацию (один из основных способов поддержания культуры в организации);организационные обряды и ритуалы (к обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников, ритуалы – система обрядов);корпоративная символика (опыт лучших организаций показывает, что внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении организации, рабочей одежде) положительно сказывается на отношении персонала к организации).

Существует методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;изменение критериев стимулирования;смена акцентов в кадровой политике;смена организационной символики и обрядности.

21)Модели измерения влияния культуры на организационную эффективность Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Модель В.Сате.  В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 1) кооперация между индивидами и частями организации; 2) принятие решений; 3) контроль; 4) коммуникации; 5) лояльность организации; 6) восприятие организационной среды; 7) оправдание своего поведения. Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. "вывели" ряд верований и ценнйостей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Модель Т. Парсонса. AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Швырц, Дэвис. «Матрица оценки культурного риска» Культурный риск-несоответствие культуры и стратегии. 1)высокий риск возникает когда совместимость между культурой и стратегией низкая,а важность задач высокая.2)когда совместимость между культурой и стратегией низкая, а важность средняя или высокая, то эта ситуация-зона управляемого риска.3)минимальный риск, когда высокое соответствие между культурой и стратегией.

Квин-Рорбах «Конкурирующие ценности и орг.эффективность»Суть:1)Интеграция-дифференциация2)внутренний фокус-внешний фокус3)средство-результат

Сочетание этих измерений дает 4 варианта орг.эффективности:1)подход человеческих отношений2)подход открытой системы3)рационально-целевой подход отражает ориентацию на результат

25) Автоматизированная система управления или АСУ — комплекс аппаратных и программных средств, предназначенный для управления различными процессами в рамках технологического процесса, производства, предприятия. АСУ применяются в различных отраслях промышленности, энергетике, транспорте и т. п. Термин "автоматизированная", в отличие от термина "автоматическая" подчёркивает сохранение за человеком-оператором некоторых функций, либо наиболее общего, целеполагающего характера, либо не поддающихся автоматизации. АСУ с Системой поддержки принятия решений (СППР), являются основным инструментом повышения обоснованности управленческих решений.Назначение АСУ ТП заключается в целенаправленном ведении технологического процесса и обеспечении смежных и вышестоящих систем управления необходимой информацией.