25.Методы управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособностью означает обеспечение оптимального соотношения ее составляющих. При этом усилия направляются на повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и оперативности послепродажного обслуживания. Конкурентоспособностью управляют на стадии создания товаров, их производства, сбыта, послепродажного обслуживания. На стадии производства материализуются такие важные элементы конкурентоспособности изделий, как качество и издержки. Рассматривая вопрос о качестве как об объекте управления, необходимо разобраться в таком понятии, как «цена качества», отражающем зависимость между качеством и издержками «Цена качества» включает в себя расходы на обеспечение качества продукции (связанные с предупреждением выпуска изделий неудовлетворительного качества и контролем качества продукции), а также издержки, связанные с неудовлетворительным качеством изделий (в сфере производства – на исправление брака, на переделку готовых изделий, в сфере потребления – на ремонт изделий в гарантийный период и т. д.). Моделирование «цены качества» привело к тому, что и качество, и издержки, и другие показатели организации производства в настоящее время рассматриваются в комплексе и оцениваются по конечному результату – конкурентоспособности продукции. Основные системы управления конкурентоспособностью на стадии производства:

1. В 1978 г. компания «Форд мотор» опубликовала документ Q-101 «Руководство по созданию систем управления конкурентоспособностью», содержавшее новые подходы к управлению конкурентоспособностью: переход от контроля уже изготовленных узлов и деталей к контролю за ходом производственного процесса; концентрация внимания на предупредительных мерах по обеспечению качества, а не на проверке конечного результата; точное измерение параметров производственного процесса, анализ полученных данных и их нанесение на карты контроля, на основе которых принимаются корректирующие меры; изменение принципов деятельности департаментов, занятых контролем качества; многоступенчатое и постоянное обучение персонала.

2. «Джаст ин тайм» - другая система управления конкурентоспособностью, целью которой является снижение издержек производства за счет производства необходимых деталей требуемого качества в нужное время и в необходимом количестве. Цели в рамках «джаст ин тайм» реализуются через: оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает гибко приспосабливаться к изменениям спроса; самостоятельный контроль работника за браком, т. е. система исключает возможность поступления дефектных деталей от одного звена производственного процесса другому и вследствие этого предотвращает сбои; активизацию персонала. Средством осуществления системы «джаст ин тайм» многие называют систему «канбан» фирмы «Тойота». Она представляет собой 2 пластиковые карточки: отбора и заказа. В карточку отбора вносится количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке, а в карточку заказа – количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Карточки связывают воедино производственный процесс внутри предприятия, что позволяет обеспечить принцип «джаст ин тайм». «Канбан» интегрирует несколько функций организации производства: оперативное планирование, контроль складских запасов, материально-техническое снабжение, техническую подготовку производства. при такой системе существенно сокращаются издержки, практически исключается возможность брака, кроме того запуск производства при этой системе осуществляется лишь по необходимости, а время простоя оборудования используется для профилактического осмотра. Главная черта системы «канбан» - ее гибкость, поскольку система направлена на конечный продукт и именно под него подстраивает весь производственный процесс. В результате создаются условия для непрерывного совершенствования технологии, выпуска высококачественных изделий и в конечном итоге повышения уровня конкурентоспособности продукции.

3. «Кросс-факшн» - этот принцип предусматривает перестройку организационных структур управления производством путем выделения целевых административных групп, обеспечивающих на всех стадиях создания товара единую политику. В зависимости от стадии роль в каждой из проблемных групп меняется от консультативной до определяющей. Группы по проблемам качества и издержек производства как правило являются наиболее влиятельными. Результатом такого управления компанией является ее превращение в единый комплекс, обеспечивающий максимально эффективный путь производства товаров высокого качества, экономичных в эксплуатации и относительно недорогих, т. е. конкурентоспособных.