Производственные совещания:

Производственные совещания – форма установления взаимодействия при выполнении производственных задач.

Общие цели производственного совещания:

1. получение необходимой для принятия решения информации;

2. выработка общих позиций по сложному профессиональному вопросу;

3. мобилизация усилий сотрудников в интересах успешного решения служебного вопроса.

Для достижения этих целей перед совещанием надо продумать повестку дня, наметить связи и характер взаимодействия участников представляемых ими подразделений, продумать последовательность постановки вопросов, заранее дать поручение тем, кто будет досконально готовить отдельные вопросы, убедится лично, что участники ознакомились с вопросами выносимыми на повестку дня, и временем проведения совещания, проверить подготовку документов, помещения и технических средств.

После совещания руководитель анализирует его ход и результаты, фиксирует задания и сроки их исполнения для последующего контроля, на следующем совещании останавливается на итогах и ходе выполнения мероприятий, запланированных на прошлом совещании.

Деловые переговоры:

Переговоры – форма внешней деловой коммуникации.

Модель проведения деловых переговоров:

I этап – подготовка переговоров;

II этап – проведение переговоров;

III этап – решение проблемы (завершение переговоров);

IV этап – анализ итогов деловых переговоров.

1) На этапе подготовки к переговорам полезно выяснить организационную структуру фирмы, положение и компетентность пребывающих на переговоры представителей, четко представить предмет переговоров и обсуждаемую проблему, составить примерную программу, сценарий хода переговоров.

2) Этап - проведения переговоров.

1) постановка проблемы и задачи;

2) аргументы сторон по этой проблеме;

3) преодоление наиболее острых камней на пути решения этой проблемы;

4) решение проблемы с обязательным резюме и четкой фиксацией в протоколе.

Методы проведения деловых переговоров:

1. Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны), выясните вопросы (например: в чем заключается идеальное (независимо от условии реализации) решение поставленной проблемы в комплексе? в чем следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации) решение проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам? какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?) Такие рассуждения, выходят за рамки чисто альтернативного рассмотрения предмета переговоров. Они требуют обзора всего предмета деятельности, творчества и реалистичных оценок

2. Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации. (Взаимная выгода).

3. Метод уравновешивания. Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е.посмотреть на вещи его глазами, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение. Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества. Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

4. Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. В интересах сохранения контакта с партнером Вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

3) Этап завершение переговоров (решение проблемы). Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей их стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые затрагивались в процессе переговоров, и характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто согласие сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения, у всех складывается убеждение в том, что в ходе переговоров достигнут определенный прогресс. Целесообразно, также основываясь на позитивных результатах переговоров, обсудить перспективу новых встреч. При негативном исходе переговоров необходимо сохранить субъективный контакт с партнером по переговорам. В данном случае, акцентируется внимание не на предмете переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих соопределение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров, а на личностных аспектах, позволяющих сохранить деловые контакты в будущем; Т.е. следует отказаться от подведения итогов по тем разделам, где не было достигнуто позитивных результатов. Желательно найти такую тему, которая представит интерес для обеих сторон, разрядит ситуацию и поможет созданию дружеской, непринужденной атмосферы прощания.

4) Этап анализа итогов деловых переговоров. Переговоры можно считать завершенными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации; сделаны определенные выводы для подготовки следующих переговоров: Анализ итогов переговоров преследует следующие цели:

• сравнение целей переговоров с их результатами;

• определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;

• деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся. Анализ итогов деловых переговоров должен проходить по следующим трем направлениям:

1) анализ сразу по завершении переговоров. Такой анализ; помогает оценить ход и результаты переговоров, обменяться впечатлениями и определить первоочередные мероприятия, связанные с итогами переговоров (назначить исполнителей и определить сроки выполнения достигнутого соглашения);

2) анализ на высшем уровне руководства организацией."Такой анализ результатов переговоров имеет следующие цели: обсуждение отчета о результатах переговоров и выяснение отклонения от ранее установленных директив; оценка информации об уже принятых мерах и ответственности; определение обоснованности предложений, связанных с продолжением переговоров; получение дополнительной информации о партнере по переговорам;

3) индивидуальный анализ деловых переговоров — это выяснение ответственного отношения каждого участника к своим задачам и организации в целом. Это критический самоанализ в смысле контроля и извлечения уроков из переговоров.

15 вопрос. Конфликт: общее понятие и типы конфликтов (конфликт целей, взглядов, чувственный конфликт).

Конфликт (столкновение) – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными лицами или группами лиц.

Конфликт может быть:

1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ. Ведет к повыше­нию эффективности организации.

2. ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ. Приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны:

1) объективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Независимо от конкретных особенностей людей, в него втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой ситуацией, в которой оказались его участники.

2) субъективную. Сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства -иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Основные причины конфликтов в организациях:

1. Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

5. Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6. Различия в психологических особенностях. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален.

Вступив в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2. Конфликт взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. 3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.

16 вопрос. Уровни конфликтов в организации и структурные методы управления конфликтом.

Выделяют 5 уровней конфликтов в организации:

1.Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, либо в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Это борьба двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.

пять возможных путей выхода из межличностного конфликта (на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) строится матрица, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий):

1) уход от конфликта. Связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. 2) разрешения конфликта силой. Характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш — проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль. 3) сотрудничество. Отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. У окружающих складывается благоприятное мнение. 4) войти в положение другой стороны. Представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш — выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

5) компромисс. Заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш — невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

3.Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п.

4.Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

5.Внутриорганизационный конфликт. Чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации.

4 разновидности организационного конфликта:

а) Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

б) Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению.

в) Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп.

г) Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты.

Структурные методы управления конфликтом:

Управление конфликтами предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений.

Умелое управление конфликтом приводит к его разрешению, т.е. устранению проблемы, вызвавшей конфликт и к восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Структурные методы управления конфликтами - методы управления конфликтами, связанные с изменениями в структуре организации, перераспределением полномочий, новациями в организации труда, принятой системе стимулирования и т.д.

К структурным методам управления конфликтами относятся: - разъяснение требований к работе. Предотвращает дисфункциональный конфликт. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достиг­нут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель уясняет все эти вопросы, чтобы его подчинен­ные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. - координационные и интеграционные механизмы. Применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

- разработка общеорганизационных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели; - система вознаграждений. Вознаграждения можно использо­вать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, долж­ны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.

17 вопрос. Теории лидерства (теории черт, поведенческие теории, ситуационные теории, атрибутивные теории).

Лидерство – феномен, описывающий процессы влияния в группах или организациях, направленные на координацию групповых действий и отношений в ходе достижения групповых целей.

Лидер – авторитарный член группы, выполняющий роль организатора, инициатора группового взаимодействия и принимаемый группой благодаря его способности решать для группы проблемы и задачи.

В зависимости от того, что считается источником результативности лидерства и какой смысл вкладывается в его феномен, выделяют 5 групп теорий лидерства:

1) теории черт (лидерство и эффективность лидерства рассматриваются как свойство личности);

2) поведенческие теории (эффективность лидерства есть функция поведения);

3) ситуационные (эффективность лидерства является следствием действия в ситуации);

4) атрибутивные теории;

5) теории обмена.

Теории черт. Связаны с представлениями о лидере как об особенной личности, обладающей врожденными способностями к управлению массами. Лидером может быть только тот, кто обладает набором необходимых для лидера личностных качеств. Индивидуальные особенности современного руководителя по Шейкелтону: интеллект, уверенность в себе, целеустремленность, личностная целостность, социабельность – общительность, склонность и способность к установлению связей с людьми.

Поведенческие теории. В качестве определяющего основания успешной лидерской деятельности не личностные качества, а особенности поведения. Эффективное поведение лидеров характеризуется их одновременной нацеленностью на задачу, на отношения с подчиненными, на обеспечение возможности участвовать подчиненным в принятии решений.

Ситуационные теории. Успех лидерства обеспечивается не столько личностными качествами и манерой поведения лидера, сколько его умением действовать адекватно конкретной ситуации. Данные теории делятся на:

1. Личностно-ситуационная теория Ф. Фидлера. Поведение лидера определяется свойствами лидера и параметрами ситуации.

2. Теория когнитивных ресурсов. Оценивает, при каких условиях опыт и интеллект связаны с эффективностью группы. Результативность группового поведения зависит от личностных черт лидера, его поведения и особенностей ситуации. Интеллектуальный лидер лучше справится со сложной задачей. Чем выше стрессовость ситуации, тем качественнее будет выполнена задача лидером.

3. Теория пути-цели Хауса. Рассматривает лидерство с позиций взаимодействия между лидером и подчиненным в ходе достижения общей цели. Роль лидера: помощь подчиненным в приобретении ими навыков, которые помогут достичь желаемой цели.

4. Теория Врума – Йеттона – Яго. Результативность деятельности лидера рассматривается в контексте с процессами принятия решений. Параметрами ситуации, определяющими выбор стиля, являются наличие приемлемого решения и необходимой степени одобрения со стороны подчиненных.

Атрибутивные теории. Лидерство – это не реально существующий феномен, определяемый качествами личности и поведением лидера, а результат субъективных восприятий и социальных представлений подчиненных. Чем точнее совпадает представление подчиненных с атрибутами (существенными свойствами) и поведением лидера, тем выше вероятность того, что они будут воспринимать его как лидера и позволят ему осуществлять процесс влияния.

Теории обмена. Сложный процесс взаимодействия и взаимовлияния лидера и подчиненных. Результативность лидерства напрямую зависит от способности лидера обеспечить адекватное восприятие подчиненными целей его деятельности. Ведущими среди теорий обмена являются теории диад, харизматического и трансформационного поведения.

18 вопрос. Лидерство в организации: компетенции лидера, роли лидера. Понятие идентификации. Основные качества современного лидера.

Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидер организации – член организации, обладающий возможностью влиять на поведение других членов по средствам личных качеств, особенностей поведения.

Оптимальным условием эффективного руководителя является сочетание в одном лице менеджера (члена организации, имеющего возможность влиять на поведение людей посредствам своих должностных полномочий) и лидера организации.

Ключевые компетенции лидера:

• Определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• Объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• Мотивация людей (стимулирования активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение и передача опыта).

Совмещение компетенций лидера и менеджера – залог успешного функционирования организации и развития ее конкурентных преимуществ в условиях динамично меняющихся условий среды.

Роли лидера:

1. генератор идей. Осуществляет функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при принятии решений;

2. мотиватор. Мобилизует людей к деятельности;

3. организатор. Обеспечивает группу способами реализации принятого решения и регулирует взаимодействия в процессе достижения общей цели;

4. диспетчер. Распределяет функции между членами группы и координирует их деятельность;

С точки зрения ситуативного фактора выделяют:

1) лидеров, проявляющихся в кризисных для организации или группы условиях;

2) лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо выполнять рутинную работу.

Уровень продуктивности влияния при этом зависит от авторитетности лидера. Механизм влияния обусловлен процессами идентификации.

Идентификация – процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. Идентификация может быть тотальной (полной слияние с лидером) и парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива оказывает влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует себя с рабочей группой. Он приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. У него есть чувство обязательства перед группой, и у своих последователей он развивает преданность группе. Такая идентификация возникает, когда у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, либо , когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Приоритет отдается личному успеху. Лидерство в группе используется как ступень для дальнейшего роста карьеры, легко расстается с группой. Такая идентификация возникает, когда мотивация личного достижения и стремления к власти более высоко развита, чем аффилиативная потребность, либо лидер не считает, что достиг иерархического предела в своей карьере.

Основные качества современного лидера:

1. Знание себя/своих ценностей;

2. Видение будущего;

3. Готовность рисковать;

4. Наличие навыков межличностного общения;

5. Трудолюбие;

6. Способность к анализу и оценке результатов;

7. Упорство;

8. Умение разрабатывать цели;

9. Наличие глубоких профессиональных знаний;

10. Уверенность в собственной силе;

11. Стремление достичь успеха;

12. Умение знакомиться, общаться с нужными людьми;

13. Получение удовлетворения от работы;

14. Позитивное отношение к людям;

15. Благожелательность;

16. Доверие собственной интуиции;

17. Уверенность в действиях;

18. Мужество;

19. Умение выполнять обещания;

20. Честность и открытость;

21. Сосредоточенность;

22. Инициативность и ответственность;

23. Способность мотивировать других людей;

24. Заботливость и сострадательность;

25. Умение уважать чужие достижения;

26. Выдержка и стойкость;

27. Внимательность к деталям;

28. Умение работать под давлением;

29. Стрессоустойчивость;

30. Бесконфликтность.

19 вопрос. Общее понятие власти. Авторитет. Личная власть.

Власть – возможность влиять на поведение людей, посредствам прав распоряжаться в пределах должностных полномочий.

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

1. власть – это потенциал, который имеется у ее пользователя;

2. между тем кто использует власть и к кому она применяется существует взаимозависимость;

3. тот, к кому применяется власть, имеет определенную свободу действий.

Власть имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим определенное положение.

Власть определяет, что лицо, занимающее некоторую должность, действительно может сделать, т.е. реальную способность личности действовать или влиять на ситуацию.

Авторитет – заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства, коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера с объективными требованиями. Авторитет является фактором личного влияния и воздействия руководителя на подчиненных. Он в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей.

Источники авторитета (статуса):

1. официальный. Определяется занимаемой должностью. Должностной статус.

2. реальный. Фактическое влияние, реальное доверие и уважение. Субъективный статус.

Авторитет – фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность. Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует управлению конфликтами и стрессами.

Личная власть – степень уважительного отношения к его обладателю со стороны подчиненных.

Она основывается на близости целей. Приходит снизу от подчиненных. Может быть отнята у руководителя подчиненными, как реакция на его неправильные действия.

20 вопрос. Основы и источники власти в организации.

Основа власти – это то, откуда происходит власть.

Источники власти – то, через что реализуется власть

Источники власти:

1. личностный. Реализуется посредством:

а) экспертной власти или власть компетентности. Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний. Инструментами этой власти являются социально-психологические, деловые, неформальные, демократические методы управления;

б) власти харизмы или власть примера (эталонная власть). Основана на свойствах личности руководителя и его способности привлекать сторонников. Базируется на утверждении о том, что люди чаще попадают под влияние тех, кто обладает такими чертами характера, которые хотелось бы иметь им;

в) власти убеждения (суггестийная власть). Основывается на умении руководителя влиять на других людей с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения. Основу механизма этой власти составляет суггестия (внушение).

Убежденность в необходимости подчиняться зависит от субъективных факторов (уровень образования и культуры, степень взаимного доверия, общность мировоззрения, возраст и половое различие), а также от объективных факторов (уровень развития организационной культуры, состояние морально-психологического климата в организации и внешней среды ее функционирования). Власть действует пока, у человека сохраняется уверенность в высказывании и направленность как самой деятельности руководителя, так и ее результатов.

2. организационный. Реализуется посредством:

а) законной власти. Традиционная власть предполагает подчинение руководителю, потому что он стоит на более высокой ступени организационной иерархи. Исполнители реагируют на должность, а не на человека. При правильном использовании способствует сплочению коллектива, снижению текучести кадров. Недостатки: снижает инициативу и творчество сотрудников, требует сохранение льгот и поощрений согласно традициям организации.

б) власти информации. Реализуется посредством регулирования руководителем информационных потоков. Базируется на возможности получения важной и нужной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Координируя и контролируя информационные потоки, руководитель может укреплять власть.

в) власти принятия управленческих решений. Проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на процесс подготовки и принятия решений. Чем выше уровень управления, тем большее число людей влияют на процесс принятия решения. Руководитель берет на себя ответственность за выбор и реализацию окончательного варианта действий из имеющихся альтернатив, несмотря на коллективную подготовку решения.

г) власти деловых связей. Создается путем распространения информации о связях руководителя с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее, в распоряжении которых находятся потребные для человека блага. Распространяется по формальным и неформальным каналам связи, может реальной или вымышленной. Оказывает влияние на подчиненного до тех пор, пока он верит, что у руководителя есть данные связи.

д) власти распоряжения ресурсам. Основывается на доступности ресурсов для структурных подразделений и конкретных руководителей.

е) власти принуждения. Предполагает веру подчиненного в то, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо насущной потребности или сделать какие-то неприятности. Строится на страхе подчиненных быть наказанными. Для ее реализации руководитель использует экономические, организационные, директивный и автократический методы управления.

ж) власть вознаграждения. Подчиненный уверен в возможностях руководителя удовлетворить его потребности и доставить удовольствие. Способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия и т.д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата. Плюс: при минимальных затратах времени и психологических усилий руководителя добиться желаемых результатов. Недостаток: большие материальные и нематериальные затраты для удовлетворения возрастающих потребностей подчиненных, сложность определения нужного вида вознаграждения. Для осуществления власти используются экономические, социально-психологические, неформальные методы управления.

Успешный руководитель владеет комплексом типов властей, умело сочетает типы власти с особенностями управленческой ситуации. Влияние руководителя тем устойчивее, чем большим мастерством в реализации разных типов власти он владеет.

21 вопрос. Понятие «стили руководства». Стили руководства и методы управления персоналом. Объективные и субъективные основы стиля руководства.

Стиль руководства – совокупность типичных и относительно устойчивых приемов работы руководителя в его повседневной деятельности и методов воздействия на подчиненных, чтобы оказать на них влияние и побудить к выполнению поставленных задач и достижению целей.

Стиль работы руководителя является формой реализации социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства трудовыми коллективами и отдельными сотрудниками.

Понятие «стиль руководства» включает в себя межличностную область, что отличает его от понятия «стиль управления», который объединяет 3 область: межличностную, информационную и управленческую.

Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой. Он выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль руководства трактуется как устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредствам которых реализуется тот или иной метод руководства.

Основные факторы, определяющие стили руководства:

1. требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, характера, темперамента и т.д.;

2. специфика хозяйствующей системы: цели и задачи, организационно- правовая форма, ОСУ, уровни управления, функциональное содержание деятельности руководителя;

3. особенности руководимого коллектива: структура и уровень подготовленности, характер сложившихся отношений, традиции и т.д.;

4. человеческие ресурсы, квалификация сотрудников, возрастной состав, пол и т.д.;

5. внешняя и внутренняя производственная среда: технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.д.

Методы управления персоналом – совокупность способов (приемов) целенаправленного воздействия руководителя на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий, регламентирующих и стимулирующих трудовую активность.

Методы управления персоналом делятся на:

1. регламентирующие.

2. стимулирующие.

К регламентирующим методам управления персоналом относятся:

а) организационные. Методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

б) административные. Методы управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом последним предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Эти методы могут сопровождаться поощрениями и санкциями за успешную или неуспешную работу.

К стимулирующим методам управления персоналом относятся:

а) экономические. Приемы способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата);

б) социально-психологические. Мотивация, моральное поощрение, социальное планирование.

Объективные и субъективные основы стиля руководства.

Особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и объективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет некоторую общую объективную основу.

Объективно стиль руководства диктуется прежде всего сознательной целью, которая определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

Объективные основы стиля руководства:

• Закономерности управления, специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности;

• Единые требования, предъявляемые к руководителям;

• Социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы, потребности и проч.);

• Уровень иерархии управления.

Субъективные основы стиля руководства:

• Интеллект и общая культура руководителя;

• Уровень профессиональной подготовки;

• Особенности характера и темперамента;

• Присущие ему нравственные ценности;

• Умение внимательно относится к запросам подчиненных;

• Способность вести за собой коллектив и вместе с тем учиться у него;

• Создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам, к равнодушию.

Объективная составляющая стиля руководства определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности, той или иной системы управления, характера выполняемых организацией функций, то его субъективные моменты обусловливаются чертами личности руководителя, прежде всего спецификой его психического склада.

22 вопрос. Классические стили руководства (классификация К. Левина): авторитарный, демократический, либеральный.

Курт Левин обосновал и определил 3 (ставших классическими) стиля руководства:

1. авторитарный (автократический, административный, волевой, директивный);

2. демократический (коллегиальный, товарищеский);

3. либеральный (свободный, нейтральный, номинальный).

Основания для разделения стилей руководства:

1. Характер принятия решений;

2. Отношение руководителей к подчиненным.

Стиль руководства характеризуется соотношением между властью руководителя и степенью свободы, которой пользуются члены коллектива и отдельные сотрудники при выработке и принятии решений.

Выделяют 3 основных соотношения:

• Вся власть в руках руководителя, который в своих действиях руководствуется собственным мнением, не считаясь с подчиненными;

• Руководитель не вмешивается в процесс управления, предоставляя решение всех вопросов своим подчиненным;

• Руководитель и подчиненные выступают на равных как коллеги.

Авторитарный стиль руководства. Основывается на власти и должностном положении руководителя. Опирается на формальную ОСУ, на систему жесткого разделения прав, обязанностей и ответственности сотрудников коллектива. Основная черта – единоличное принятие решений в рамках должностных полномочий по всем вопросам хозяйственной деятельности. Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением любых вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Для обеспечения выполнения поставленных задач прибегает к административному и психологическому давлению на подчиненных, широко применяет санкции по своему усмотрению.

Имеет преимущества, когда:

1. отсутствует дисциплина и порядок в коллективе;

2. запущена работа и нет времени на ее постепенное исправление;

3. коллектив попал в сложные и экстремальные условия деятельности и т.п.

Преимущества авторитарного стиля руководства:

1. централизация воздействия на коллектив и отдельных сотрудников;

2. возможность быстрого принятия решения и мобилизации сотрудников на их осуществление;

3. возможность быстрой стабилизации ситуации в конфликтных группах.

Недостатки авторитарного стиля руководства:

1. Риск принятия ошибочных решений единолично руководителем;

2. Перегруженность руководителя;

3. Ограничение самостоятельной и инициативной деятельности подчиненных, возможностей мотивации;

4. Резкое снижение производительности труда при смене руководства;

5. Усиление напряжения в коллективе, создание конфликтных ситуаций, возникновение неформальных и формальных групп и лидеров;

6. Неудовлетворенность сотрудников, считающих, что их профессиональные

7. Знания и творческие силы не находят должного применения.

Использование авторитарного стиля требует от руководителя высокой ответственности, профессионализма, строгого самоконтроля, умения предвидеть, развитой способности принятия решений, способности приводить решения в жизнь, незаурядных организаторских способностей и т.д. Но в настоящее время при возрастающей роли субъективного фактора авторитарный стиль руководства становится неприемлемым.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства предполагает:

• Предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям;

• Привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений;

• Создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий;

• Уважительное отношение к людям и забота об их потребностях.

Руководитель занимается вопросами выработки стратегии, прогнозирования и планирования, координации и контроля деятельности, предоставляя подчиненным решать тактические задачи. Свои полномочия реализует посредствам убеждения и внушения.

Преимущества демократического стиля руководства:

1. Поощрение творческой инициативы подчиненных;

2. Создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой сотрудники осознают свою значимость и ответственность;

3. Лучшая информированность о событиях в своем коллективе и организации в целом.

Недостатки демократического стиля руководства:

1. Непригоден в экстремальных ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное и директивное решение;

2. Риск замедления принятия решений и наличие многочисленных условий эффективности данного стиля;

3. Требует много времени на разработку и согласование управленческого контроля;

4. Иногда приводит к безответственности.

Разновидности демократического (коллегиального) стиля руководства:

а) консультативный демократический стиль. Предполагает доверие подчиненным в решении тактических вопросов, консультация с ними, использование совет, предлагаемых подчиненными, делегирование своих полномочий в определенных пределах;

б) партисипативный демократический стиль. Основан на привлечении коллектива к обсуждению и решению поставленных задач, использовании предложений коллектива, всестороннем обмене информацией и т.д.;

в) тренерский демократический стиль. Самостоятельная подготовка сотрудников и дальнейшее принятие решений. Выявление руководителем сильных и слабых сторон сотрудников, помощь в устранении недостатков.

Либеральный (попустительский, соглашательский) стиль руководства.

Недостатки либерального стиля руководства:

1. стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других;

2. абсолютное безучастное отношение к делам коллектива;

3. нежелание принимать ответственность за решения и их последствия;

4. отсутствие размаха в деятельности руководителя;

5. безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Преимущества либерального стиля руководства:

1. уважительное отношение к подчиненным;

2. помощь в разрешении проблем подчиненных;

3. оправдан, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями;

4. предоставление сотрудникам большой самостоятельности, условий для индивидуального творчества.

В целом либеральный (попустительский) стиль руководства неэффективен и не может культивироваться сознательно.

23 вопрос. Краткая характеристика и сравнительный анализ классических стилей руководства.

Для авторитарного (директивного) стиля руководства характерно:

1. жесткое, единоличное принятие руководителем всевозможных, касающихся группы решений;

2. слабый интерес к сотруднику как к личности;

3. позиция руководителя - вне группы;

4. похвала и порицание носят субъективный характер.

Для демократического (коллегиального) стиля руководства характерно:

1. выработка коллективных решений;

2. интерес к сотруднику как к личности;

3. позиция руководителя - внутри группы.

Для либерального (попустительского) стиля руководства характерно:

1. полная отстраненность руководителя от дел коллектива;

2. отсутствие похвалы, порицаний;

3. позиция руководителя – незаметно в стороне группы.

Сравнительный анализ классических стилей руководства:

Критерий	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цель - результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, сотрудник не знает, какое задание получит в следующий раз	Устанавливает определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание.	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высока групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	-
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерыв в работе по желанию
9. Мотивация труда.	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

24 вопрос. Современные стили руководства.

Современный стиль руководства характеризуется соотношением между властью руководителя и степенью той свободы, которой пользуются члены коллектива при выработке решений. Чем больше власть руководителя, тем меньше роль рядовых членов коллектива.

Современные стили руководства (опираются на традиционные):

1. Указующий (директивный). Руководитель единолично определяет содержание проблемы, стоящей перед организацией, рассматривает набор возможных решений, выбирает одно из них и дает указание, как его следует выполнять.

2. Убеждающий. Руководитель принимает решение единолично, но разъясняет его значение подчиненным, объясняет, объясняет почему выбран именно этот вариант, убеждает подчиненных в том, что именно этот вариант решения наилучшим образом соответствует интересам как всей организации, так и каждого сотрудника.

3. Соучаствующий. Выступает в качестве одного из способов стимулирования организационного поведения. Предполагает наличие не только особого по своим характеристикам руководителя (уверенность в себе, высокий образовательный уровень), но и предназначен весьма специфичному подчиненному, имея в виду личностные проявления (высокий уровень знаний, навыков, умений, выраженная потребность в независимости, интерес к работе, ориентация на дальние цели, стремление к равенству в отношениях). Такой работник имеет высокий статус в организации.

4. Консультативный. Руководитель рассматривает членов руководимого им коллектива как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений. Он привлекает сотрудников к выработке решений, предоставляет всю информацию, имеющую отношение к возникшей проблеме, рассматривает предложенные варианты и по своему варианту выбирает лучший.

5. Объединяющий (коллегиальный). Руководитель рассматривает членов коллектива как равных партнеров и заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения.

6. Доверяющий. Руководитель формулирует проблему и определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение. Он обязуется его выполнять, если оно не выходит из заранее установленных рамок.

7. Ситуативный. Отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Классификация ситуативного стиля:

1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

   1. Низкий уровень: не хотят работать, не умеют работать – низкая квалификация, недобросовестные работники.

   2. Средний уровень: хотят работать, но еще не умеют – недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.

   3. Хороший уровень: хотят и умеют работать – имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы.

   4. Высокий уровень: хотят и умеют работать творчески – экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:

   1. Авторитарное указывание (четкие указания, что и как делать; постоянный контроль работы; когда необходимо – наказывать, отмечать ошибки и хорошую работу, поощрять хорошие результаты работы).

   2. Популяризация (указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация); регулярный контроль работы; уважительное доброжелательное отношение; интенсивное общение; когда необходимо – наказывать, приказывать, вознаграждать.

   3. Участие в управлении (проводить консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советоваться с ними; поощрять инициативу подчиненных, высказывание им своих замечаний, предложений; предоставлять больше ответственности, ограничивать прямые указания и контроль; создавать системы самоконтроля сотрудников; ставить цели, не уточняя способ их достижения; вознаграждать активность, инициативу, хорошую работу.

   4. Передача полномочий (ставить проблему, цели и достигать согласия по отношению к ним; предоставлять необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; избегать вмешательства в дела; вводить самоконтроль у сотрудников; оказывать поддержку).

Стили руководства практически невозможно встретить в «чистом виде». Талант руководителя состоит в умелом комбинировании стилей руководства и методов управления персоналом и правильном их применении в сложившейся конкретной ситуации. Существуют руководители, которые «действуют по правилам», руководители, которые «действуют правильно».

Соответствующая подготовка и опыт позволяют руководителю выбирать стиль управления сообразно ситуации для обеспечения максимальной эффективности совместной коллективной деятельности.

25 вопрос. Понятие и структура организационной культуры.

Организационная культура – сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации, и получившая выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентиры передаются работникам через символические средства.

Элементы организационной культуры:

• Базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;

• Ценности (ценностные ориентиры), которых придерживаются работники в принятии решений и последующих действий;

• Символика, посредствам которой передаются ценностные ориентиры членам организации.

Уровня организационной культуры ( 3 по Э. Шайну):

Первый, или поверхностный уровень. Включает внешние явления: 1) технологии; 2) архифакты; 3) наблюдаемые образцы поведения. На этом уровне обнаружить вещи и явления легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй, или подповерхностный уровень. Включает ценностные ориентиры и верования: 1) проверяемые в физическом окружении; 2) проверяемые только через социальный консенсус. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, или глубинный уровень. Включает базовые предположения: 1) отношения с природой; 2) понимание реальности, времени и пространства; 3) отношение к человеку; 4) отношение к работе. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Центральным в ОК является понятие «ценность». Ценность – то, что значимо для организации и человека, дорого и важно, на что они ориентируются в своей деятельности.

ОК делятся на:

1) субъективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

2) объективные. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его

дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

ОК является основой самоорганизации, внутренней консолидации организации на базе модели: ценности организации – организационное поведение – взаимовыгодное сотрудничество. ОК – мощный инструмент в конкурентной борьбе, в рыночных условиях, в ВЭД. Эффективность деятельности организации зависит от типа и силы ОК.

26 вопрос. Содержание организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макроуровне, так и на микроуровне.

Характеристики ОК (10):

1) осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.подтверждают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни(свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Признаки организационной культуры:

• Всеобщность. Охватывает все виды действий, осуществляемых в организации;

• Неформальность. Ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в административном порядке правилами организационной жизни. Преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций. Параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно непосредственно измерить при помощи количественных показателей. Они могу быть выражены только качественными терминами «лучше» - «хуже».

• Устойчивость. Традиционность норм и институтов ОК.

ОК выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. В одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытались восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

27 вопрос. Управление организационной культурой.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

1) первый способ представляет собой как бы видение свыше (управление с высших уровней), которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Данный способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

2) второй способ управления организационной культурой начинает применяться с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. Реализуется через манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитию культуры и ее усилению.

Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

28 вопрос. Организационные изменения: сущность, причины, цели.

Организационные изменения – это процесс, включающий в себя трансформацию или перемену состояния организации в целом или ее элементов в определенном пространственно-временном формате как реакция на нестабильность внешней и внутренней среды.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

1. Анализ внешней и внутренней среды: (Изменения происходят только тогда, когда организация сознает, что она есть сейчас, на данном этапе, а не тогда, когда она пытается стать тем, чем сейчас не является. Завершается этап четким формулированием существующего состояния организации, включающего описание угроз, проблем и открывающихся возможностей).

2. Осознание необходимости перемен: (на этом этапе руководство должно решить, принимать или не принимать меры по изменению существующего состояния организации. Признание необходимости перемен – это формальная реакция на результаты предыдущего этапа – анализ текущего состояния дел в организации. Игнорирование или решение о нецелесообразности перемен – это другие возможные реакции на результаты анализа о текущем состоянии);

3. Стимулирование и разработка изменений: (Сформулировать желаемое состояние, которое достигнет организация после изменений. Разработка изменений состоит в следующем: 1) определение методов изменений; 2) формулирование конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить; 3) составление плана изменений; 4) бюджетирование).

4. Осуществление изменений.

Цели по изменениям включают в себя:

1) улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде.

2) изменение поведения работников.

Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных.

Причины для организационных изменений:

1) глобализация рынков: (происходит интернационализация производства продуктов и появляются многонациональные корпорации, вследствие чего компании вынуждены менять свою стратегию, структуру, культуру и производство);

2) информационное общество: (развитие информационных технологий, создание компьютерных и телекоммуникационных сетей и мощных дистанционных систем; появление электронной торговли; виртуальных компаний);

3) появление принципиально новых организационных структур: (изменение природы менеджмента. Произошла ре-концептуализация ролей и деятельности менеджеров в организации. Менеджер старого стиля часто говорит людям, что делать и как делать. Менеджер нового стиля задает правильные вопросы и помогает работникам самим делать свою работу);

4) изменения в структуре и качестве рабочей силы: (устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают.. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения).

Как следствие — эти внешние силы оказывают давление на организации, заставляя проводить их необходимые изменения.