Глава 3. Разработка стратегии повышения эффективности франчайзинговой модели развития сети отелей Premier Hotels

3.1. Определение направлений развития сети отелей Premier Hotels

Рассмотрим специфические черты франчайзинга «Premier Hotels» – подвергнем анализу договор коммерческой концессии. Стоит заметить, что согласно пункту 7.2. этого договора, он может быть изменен по взаимному согласованию сторон.

Данный договор состоит из 15 разделов: предмет договора, обязанности сторон, права сторон, вознаграждение правообладателя, конфиденциальность, ответственность сторон, срок действия договора, разрешение споров, прекращение действия договора, форс-мажор, порядок передачи предмета договора, гарантии, условия заключения договора коммерческой субконцессии пользователем, прочие условия и реквизиты сторон.

Итак, разберем каждый раздел в отдельности.

В соответствии с разделом I «Предмет договора» компания «Premier Hotels» предоставляет франшизополучателю за вознаграждение право использовать в предпринимательской деятельности комплекс исключительных прав: фирменное наименование и охраняемую коммерческую информацию (способы и методы производства, формулы и пропорции компонентов).

Согласно разделу II «Обязанности сторон» франчайзер обязан оказывать пользователю любую помощь технического, рекламного или другого характера. Однако обязанностей для франшизополучателя гораздо больше (8 против 27). Это связано с тем, что это не соглашение двух партнеров, ищущих взаимную выгоду, а договор, составленный франчайзером, где работает принцип «бери или проходи мимо»⁹.

Можно выделить основные обязанности получателя:

• эксплуатировать отели в соответствии с нормативно-технической документацией, применяемой на аналогичных предприятиях «Premier Hotels»;

• предоставлять франчайзеру любую запрашиваемую им информацию об эксплуатации отеля и реализации любых видов услуг;

• осуществлять в отелях рекламу Premier Hotels;

• осуществлять внутреннее и внешнее оформление отеля строго в едином фирменном стиле «Premier Hotels»;

• соблюдать сроки исполнения платежей по заключенным договорам коммерческой концессии (субконцессии);

• проводить в регионе единую с «Premier Hotels» ценовую политику.

Прав у сторон немного. «Premier Hotels» формирует дифференцированные цены на услуги отеля, поставляемые пользователю, с применением скидок в зависимости от конъюнктуры в регионе сбыта, финансового положения пользователя, объема предоставленных услуг, географического положения отеля сети Premier Hotels, экономической целесообразности, также может контролировать финансовые аспекты франчайзи; последний же может предоставить комплекс исключительных прав третьим лицам (субконцессия) на отдельно определенных условиях правообладателем.

Раздел IV посвящен вознаграждению правообладателя. Первоначальная сумма (паушальный платеж) составляет для 30000 евро, которая производится в виде 100% предоплаты.

Данным разделом регламентируется порядок выплаты роялти. По договору оплаты он дифференцирован:

• за первые три месяца роялти составляет 7% от денежных средств, поступивших на расчетный счет организации, за реализацию услуг «Premier Hotels»;

• следующие три месяца: ежемесячно твердо установленная сумма в размере 300 Евро и 6% от денежных средств, поступивших на расчетный счет организации, в оплату за услуги «Premier Hotels»;

• следующие три месяца: ежемесячно твердо установленная сумма в 400 Евро и 5% от денежных средств, поступивших на расчетный счет франчайзи, в оплату за предоставленные услуги по технологии «Premier Hotels»;

• порядок оплаты на оставшийся срок: ежемесячно твердо установленная сумма в размере 500 Евро и 4% от денежных средств, поступивших на расчетный счет франчайзи, в оплату за предоставленные услуги по технологии «Premier Hotels».

В случае задержки выплат (более 3 дней с момента поступления денежных средств на расчетный счет) франчайзи должен выплатить неустойку в размере 0,5% от суммы, подлежащей оплате, за каждый день просрочки.

За первые три месяца жизни нового франчайзи франшизодатель помогает ему раскрутиться, устанавливая только «процентную» роялти (справедливо полагая, что бизнес может «пойти» не сразу). С течением времени процент уменьшается в замен появляющимся твердым суммам. Такой порядок выплаты роялти выгоден франчайзи при условии успеха на рынке. В противном случае 500 Евро и 4% с расчетного счета плюс 15000 Евро на компоненты каждые полгода могут стать для фирмы непосильной ношей.

Согласно разделу VII «Срок действия договора» договор коммерческой концессии заключается на 5 лет с возможностью пролонгации со стороны пользователя.

Возникшие споры решаются путем переговоров. При невозможности разрешения споров с помощью переговоров стороны обращаются в Арбитражный Суд г.Москвы.

Франчайзер может в одностороннем порядке расторгнуть договор, если предоставляются некачественные услуги клиентам, не соблюдаются условия договора по продаже гостиничных услуг, задержка оплаты составляет более, чем семь дней, при работе с клиентами не используется наименование «Premier Hotels».

Рассмотрим раздел XIII «Условия заключения договора коммерческой субконцессии пользователем». Данный раздел регламентирует порядок предоставления франшизы одним франчайзи другому.

Если франчайзер находит нового франчайзи (именуемого в договоре как вторичный пользователь) для уже существующего региона, то по договору вторичный пользователь обязан заплатить 10000 Евро первичному франчайзи, а остаток – франчайзеру. В случае предоставления вторичного пользователя силами франчайзи, то сумма франшизы делится пополам.

Роялти распределяются таким же образом: 50% – франчайзеру, 50% – франчайзи.

Оценка использования франчазинга компании «Premier Hotels» представлены в таблице 2.1.

Таблица 3.1

Преимущества и недостатки политики франчайзинга компании «Premier Hotels»

Преимущества
Компания «Premier Hotels»	Отель
Получение дополнительного дохода при минимальных затратах и инвестициях за счет расширения рынка сбыта гостиничных услуг путем уступки прав на использование товарного знака, фирменного стиля, объектов интеллектуальной собственности и коммерческой информации; Обеспечение гарантий получения стабильного дополнительного дохода в виде периодических платежей, поскольку франчайзи-отель как самостоятельное юридическое лицо непосредственно заинтересовано в успешном развитии своего предприятия; Продвижение на рынке гостиничных услуг, товарного знака и самой компании за счет франчайзи; Увеличение степени контроля на рынке; Обеспечение возможностей для сбыта гостиничных услуг на удаленных территориях; Осуществление территориального раздела рынка гостиничных услуг с целью ограничения конкуренции между франчайзи без нарушения норм антимонопольного законодательства; Расширение опыта видения бизнеса и изучение рынка на основе обратного потока информации от франчайзи.	Использование на законных основаниях товарного знака и/или торговой марки известной компании; Получение доступа к детально разработанной технологии ведения бизнеса, показавшей на практике высокий уровень эффективности; Получение постоянной технической, консультативной и финансовой поддержки, как на этапе развития бизнеса, так и в процессе его функционирования; Доступ к гарантированной системе развития гостиничной системы; Сохранение юридической и экономической самостоятельности, а также возможность самостоятельного принятия управленческих решений; Значительное экономия средств и времени на рекламе, обучении, маркетинговых исследованиях, отработки технологии ведения бизнеса, а также на ведение переговоров и поиске партнеров; Приобретение определенного уровня защищенности от конкурентов на территории действия франчайзингового соглашения; Повышение статуса и новые возможности для ведения бизнеса; Упрощение доступа к кредитным ресурсам. Компания «Premier Hotels» может выступать в роли гаранта в кредитных отношениях. Кроме того, финансово-кредитные учреждения более лояльно относится к кредитованию франчайзи международных компаний, зачастую предоставляя им финансовые ресурсы на льготных условиях.
Недостатки
Зависимость эффективности работы от сторонних компаний; Сложности в разрыве отношений с франчайзи, не выполняющим условия соглашения. Как правило, франчайзинговый договор предусматривает невозможность для франчайзера одностороннего расторжения контракта с франчайзи. С этой целью последнего следует уведомить предварительно (как правило, за шесть месяцев); Наличие определенных проблем в контроле качества продукции (услуг), предоставляемых франчайзи, что вызвано его относительной независимостью; Негативное влияние не эффективных франчайзи на имидж и рыночную репутацию торговой марки; Выплата взносов с опозданием или их недоплата. Так как величина платежей роялти, как правило, определяется как доля от совокупного дохода, оборота или объема прибыли франчайзи, то последней, пытаясь уменьшить величину выплат, в некоторых случаях предоставляет неполные или фальсифицированные отчеты; Вероятность разглашения коммерческой тайны. Франчайзи, получая доступ к коммерческим секретам и ноу-хау от франчайзера, иногда разглашает подобную информацию, хотя это и запрещено соглашением; Выход из франчайзинговой системы эффективных франчайзи, которые, расторгая контракт с франчайзером для открытия собственного бизнеса, фактически становятся прямыми конкурентами франчайзера.	Ограничения свободы принятия решений; Невозможность быстрого разрыва франчайзингового договора; Возможная конкуренция со стороны других франчайзи и непосредственно франчайзера (для неисключительной франшизы); Отсутствие поддержки со стороны франчайзера вопреки отговоренным в соглашении обязательствам; Зависимость от финансовой стабильности франчайзера; Риск переоценки позитивности имиджа и перспективности торговой марки и/или товарного знака франчайзера и т.д.

Анализ среды - очень важный элемент маркетинговой стратегии предприятия, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

Таблица 3.2

SWOT –анализ компании «Premier Hotels»

	Возможности	Угрозы
	1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Расширение площадей	1. Возможность появление новых конкурентов 2. Повышение цен у поставщиков на расходные материалы
“Сильные” стороны	Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение ассортимента продукции и услуг. Наличие оборудования Высокий потенциал сотрудников Завоеванная репутация на мировом рынке гостиничных услуг	Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, репутация. Влияние на цены клиентов, снижение объемов реализации услуг Необходимость регулирования ценовой политики
“Слабые” стороны	Необходимость в производственных площадях. Низкая прибыльность.	Конкурентное давление, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены клиентами и поставщиками расходных материалов.

Для компании «Premier Hotels» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Наличие квалифицированных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности производимых услуг.

Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

Слабые стороны:

Продукция и услуги, предоставляемые компанией «Premier Hotels» не отличаются уникальностью. Ассортимент услуг, реализуемых компанией «Premier Hotels» довольно-таки традиционен для гостиниц. Предприятие вынуждено функционировать в условиях жесткой ценовой конкуренции.

К числу слабых сторон можно отнести необходимость на территории в случае расширения спектра услуг гостиничного предприятия.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. К тому же услуги, предоставляемые компанией «Premier Hotels», обладает высоким европейским качества и пользуется спросом клиентов.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить долю различных составляющих качества в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (см. таблицу 3.3)

Таблица 3.3

Важность составляющих качества работы по пятибалльной шкале

Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева	Оценка	Балл	Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности
Полностью неудовлетворен	Плохо	1	0
Неудовлетворен	Неудовл.	2	25
Нейтрален	Удовлетр.	3	50
Удовлетворен	Хорошо	4	75
Полностью удовлетворен	Отлично	5	100

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить важность десяти предложенных составляющих работы сети автозаправочных станций по пятибалльной системе, показанной выше и качество этих составляющих по пятибалльной системе.

Данные опроса представлены в приложении 2

В столбцах I и II таблицы П.1 приведены результаты опроса потребителей о важности услуг автозаправочных станций для удовлетворения запросов и нужд потребителей. При этом в столбце I мы можем видеть среднее значение оценки важности каждого компонента дерева, а в столбце II – соответствующую этой оценке значимость (весомость) компонента для потребителя по сравнению с другими предложенными ему компонентами.

Как видно из таблицы (приложение 1) наиболее важной составляющей профессиональные качества сотрудников, поэтому все опрашиваемые поставили этому компоненту дерева оценку 5. В результате этого и среднее значение оценки важности для потребителя «Профессионализм персонала» получилось также 5. Практически такую же важность в глазах потребителя имеют такие компоненты дерева качества как «Наличие оборудования для подкачки колес» и «Географическое положение».

В то же время большинству потребителей услуг гостиницы не предоставляется важным наличие мини-супермаркета на территории. Эта составляющая получила наименьшую оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Стоит отметить также и тот факт, что сервис точки быстрого питания находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила оценку 3 и треть потребителей – оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом важность предоставления качественного питания как средства расширения услуг и занятия времени ожидания клиента возрастает и будет возрастать. Становится очевидным тот факт, что это направление услуг гостиницы следует развивать.

Обратим внимание и на важность географического положения гостиниц. При проведении опроса абсолютное большинство потребителей поставило оценку 5 в графе важности компонента дерева. Можно с уверенностью заявить о том, что выгодное географическое положение гостиницы и должно стать тем локомотивом обеспечения стабильного преимущества перед более удаленными от центра конкурентами.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу компании на основании нужд и ожиданий потребителя.