3. Департаментализация. Функциональная, дивизиональная и матричная структуры. Структура «команда» и сетевая структура

Типы организационных структур. Линейная структура. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Сущность линейного управления в том, то во главе каждого подразделения стоит руководитель (орган), осуществляющий все функции управления. Каждый член коллектива непосредственно подчиняется только этому руководителю (органу). В свою очередь последний подотчетен вышестоящему руководителю (органу). Вышестоящий руководитель не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейного управления:

1) получение подчиненными непротиворечивых, увязанных между собой распоряжений, заданий;

2) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы подчиненных ему подразделений;

3) обеспечение единства руководства сверху донизу.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Кроме того, линейные структуры не обладают гибкостью, адаптивностью, что не позволяет им решать сложные задачи выживания в рыночной среде. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение акционерного капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональная структура. При функциональном управлении подчинение осуществляется в пределах реализации определенной функции управления. Такая структура повышает эффективность управления за счет участия в работе квалифицированных специалистов по конкретным областям деятельности организации. Функции одного линейного руководителя выполняют несколько функциональных руководителей. Работники, в том числе и нижестоящие руководители, подчинены нескольким функциональным руководителям. Такая структура позволяет разгрузить линейных руководителей от необходимости детального знания всех сторон управления организацией, но нарушает принцип единоначалия, снижает ответственность за работу, так как исполнитель получает задания от нескольких функциональных руководителей.

Функциональное управление полностью не исключает линейное управление, но сужает его роль. Наряду с линейной иерархией формируется функциональная иерархия. Это обычно приводит к двойному подчинению. Часто у функциональных руководителей наблюдается склонность переоценивать значение своего участка работы. Это приводит к появлению «болезни» функционализм при котором цели функциональных подразделений ставятся выше общей цели организации, появляются противоречия между подразделениями, создается их замкнутость. Недостатки функциональной структуры растут по мере усложнения управления и увеличения количества функциональных подразделений.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру. Эта структура свободна от недостатков, присущих линейной и функциональной структурам. В такой структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных органов управления (отделов, бюро, групп, отдельных специалистов).

Линейно-функциональная структура требует создания специальных советов, коллегий, в которых линейные руководители совместно с функциональными руководителями и экспертами могут согласовывать свои действия и решения. Но и этой структуре присущи свои недостатки: иногда наблюдается искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, увеличение расходов на управление.

Данная структура наиболее целесообразна в тех организациях, которые выпускают продукцию массового спроса с ограниченной номенклатурой, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных, часто повторяющихся управленческих задач (фирмы в металлургических отраслях, отраслях, производящих сырьевые материалы). Общей тенденцией является расширение функционального управления по мере подъема к более высоким уровням управления.

В настоящее время, чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией, изменениями внешней среды, руководство разрабатывает дивизиональные структуры. В таких структурах деление организации на блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Появляются продуктовые и региональные структуры, структуры, ориентированные на потребителя. Такие новые элементы, как управление по продукту, потребителю, рынку, встроенные в линейно-функциональные структуры, позволяют группировать работы вокруг результата. Развитие продуктовых структур было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств. Переход к продуктовой структуре начинается с осознания невозможности сочетать рост организации, стратегические проблемы ее развития с текущими проблемами производства продуктов.

В производственном звене выделяются автономные участки, связанные с производством разных продуктов. На эти участки назначаются руководители с полной ответственностью за производство продукта и получение прибыли. Участкам придается соответствующее функциональное обслуживание.

Структура, ориентированная на потребителя, группирует работы вокруг конечного пользователя продукта. Например, товары для детей, молодежи, пенсионеров или товары для дома и т. д. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Такой подход облегчает связь с клиентами. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Группировка работ вокруг результата (продукт, рынок, потребитель, проект) разрешила ряд проблем, возникших при функциональном подходе, где работы группируются вокруг ресурса, функции. Удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления от стратегического. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на уровень отделений, что освободило время высшего руководства для решения стратегических задач. Повышение ответственности руководителя отделения способствует развитию децентрализации, инициативы, автономии.

Преимущества дивизиональных структур:

1) быстрая реакция организации на изменения внешней среды, так как повышается ее гибкость, ибо каждое подразделение работает непосредственно на свой рынок и на своего потребителя;

2) отделение текущих проблем управления производством какого-либо товара от стратегических проблем выживания организации в целом, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

3) перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, что развивает широту мышления и предприимчивость их руководителей;

4) улучшение коммуникаций;

5) ориентация организации на конечный результат;

6) высокий уровень координации функциональных отделов каждого подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей» и должны обеспечить эффективность функционирования одной товарной линии;

7) сокращение уровней управления, что делает процесс принятия решений более децентрализованным.

Недостатки продуктовой дивизиональной структуры:

1) появление новой «болезни» – продуктивизма – противопоставление целей продукта общим целям организации, появление конкуренции за ее ресурсы;

2) невысокая координация деятельности отделений, разобщенность штабных служб, ослабленность горизонтальных связей;

3) увеличение численности персонала, дублирование работ;

4) рост расходов на содержание дополнительных служб, что снижает общую эффективность;

5) затруднение осуществления контроля сверху донизу;

6) сохранение в рамках дивизионов линейно-функциональных структур и всех их недостатков.

Если проблема адаптации к внешней среде не решается в рамках группировки работ вокруг результата или функции, то выходом из положения становится одновременная группировка работ и вокруг результата, и вокруг функции. Появляется матричная структура. Эта структура максимизирует преимущества и минимизирует слабые стороны функционального и продуктового подходов.

В матричной структуре для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из различных функциональных подразделений на временной основе. Члены группы подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям.

Руководители функциональных подразделений решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, утверждают предложения своих специалистов. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Эффективность матричной структуры базируется на том, что функциональные знания пропитывают каждую работу. Кадры используются более гибко, более эффективно принимаются управленческие решения.

Преимущества матричных структур:

1) высокая гибкость, адаптивность к изменениям внешней среды;

2) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

3) кооперация между разными функциональными подразделениями;

4) более эффективное использование ресурсов, в том числе человеческих;

5) обогащение содержания рабочих задач для сотрудников;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;

7) усиление мотивации персонала. Недостатки матричных структур:

1) высокая сложность, отсюда – путаница, вызванная двойной командной цепочкой;

2) увеличение времени на совещания, дискуссии по решению проблем;

3) борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

4) необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5) большие накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций. Следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то ее часть. Масштабы применения матричных структур или отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительны.

Организационная структура рекламного агентства отражает порядок подчинения и взаимодействия структурных единиц агентства (или отдельных руководителей и специалистов). Организационная структура рекламного агентства обеспечивает среду, в которой специалисты разного профиля получают возможность взаимодействовать друг с другом и соединять свои таланты в деле создания эффективной рекламы.

Необходимость объединить различных специалистов в отделы или другие подразделения и более четко разграничить сферы их ответственности. Обычно в организационной структуре выделяют следующие основные функциональные подразделения:

1) службу исполнения заказов - отвечает за организацию всего комплекса работ по заказу рекламодателя;

2) творческую службу - отвечает за творческую разработку рекламы;

3) службу маркетинга и исследований - проводит необходимые маркетинговые исследования, изучает возможности использования различных средств распространения рекламы;

4) производственные подразделения - при наличии у рекламного агентства собственной производственной базы организуют изготовление соответствующих видов рекламной продукции;

5) административные подразделения - обеспечивают управленческую деятельность, включая работу с кадрами, делопроизводство, бухгалтерию, юридическую службу, компьютерное и техническое обеспечение, а также хозяйственную службу.

При анализе организационных структур можно выделить их разновидности, которые встречаются в практике управления предприятиями и организациями других отраслей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные и др. Достоинства и недостатки таких структур находят свое подтверждение и в рекламном бизнесе. Так, в частности, вряд ли будет эффективной строго линейная структура, так как в многофункциональном рекламном агентстве требуется организовать "горизонтальные" связи между специалистами в процессе разработки проекта. Однако в молодых организациях, структура которых только начинает развиваться, допустимо использование линейной модели в отношении определенных сфер управления с тем чтобы, используя этот подход, выстроить субординационные отношения в агентстве.

Вместе с тем необходимость участия специалистов ряда функциональных подразделений в работе над заказом обусловливает необходимость применения адаптивных организационных структур, получивших наименование "матричная" или "управление по проекту". К примеру, такие структуры используются в фирмах, занятых управленческим консультированием, а также в организациях, работающих над инновационными проектами. При этом специалисты подразделений, участвующих в работе над проектом, включаются в состав рабочей группы и назначается руководитель группы.

Поэтому, несмотря на различия в структуре конкретных фирм, в большинстве организационных схем сохраняется один и тот же принцип - все работы с конкретным заказчиком ведутся одним специалистом, которого часто называют ответственным исполнителем проекта, менеджером проекта (иногда - ответственным исполнителем, координатором, контактором).

Менеджер проекта - сотрудник рекламного агентства, координирующий и контролирующий всю работу по заказу клиента от его получения до полного завершения.

Этот специалист является одной из ключевых фигур в рекламном менеджменте. Менеджер проекта должен быть достаточно информирован: он должен владеть информацией о стратегических планах, возможностях, перспективах заказчика, данными маркетинговых исследований, позволяющими научно обоснованно подходить к планированию, разработке и реализации рекламных мероприятий. Рекламному агентству крайне важно, чтобы его менеджеры обладали особыми качествами, такими как:

- профессионализмом. Знанием основного комплекса проблем рекламного менеджмента, организации рекламной деятельности, технологии разработки и производства рекламы, возможностей использования различных средств распространения рекламы;

- управленческими навыками. Умением организовать коллективную работу и в то же время работать в качестве члена команды;

- умением наладить деловые связи с заказчиками. Для этого необходимо лично познакомиться со специалистами, отвечающими за рекламную деятельность на фирме-заказчике, и взаимодействовать с ними в процессе работы. Требуется учитывать мнение клиента, умение смотреть на проблемы его глазами. Менеджер проекта должен быть осведомлен о коммуникационной и рекламной политике рекламодателя;

- умением анализировать и обобщать различного рода информацию, используя в том числе компьютерные технологии и базы данных. Менеджер проекта отслеживает ситуацию, постоянно обобщая, анализируя и используя в своей работе информацию, прямо или косвенно касающуюся рекламно-маркетинговой деятельности клиента;

- способностями профессионального коммуникатора. Требуется умение кратко, точно, убедительно излагать свои мысли, знать основы психологии и этики делового общения;

- эрудицией, хорошим вкусом, знанием особенностей рекламного творчества, умением взаимодействовать с творческими работниками;

- способностью генерировать и внедрять идеи, пропагандировать их и защищать, в доходчивой форме представлять клиенту результаты работы и выработанные идеи;

- личной организованностью, тщательностью и аккуратностью.

Схема организационной структуры достаточно крупного рекламного агентства, может быть построена по "матричному" принципу. Этот же принцип может быть реализован и в организациях меньшего размера. Схема дает представление о взаимодействии специалистов из разных подразделений и контактора (ответственного исполнителя проекта). Разработанные материалы рассматриваются и утверждаются внутри агентства руководством агентства (или созданным для этой цели совещательным органом, например, редакционно-художественным советом). После этого материалы должны получить одобрение клиента. На схеме обозначена еще одна особенность, присущая организационным структурам многих агентств: часть работников может не состоять в штате, а привлекаться по договорам для выполнения конкретных работ.

Особенности управления межрегиональными рекламными кампаниями

Планирование и проведение межрегиональных рекламных кампаний становится все более актуальным для российских предприятий, продвижения брендов российских товаров в различных регионах России и развития экономических связей. Управление межрегиональными рекламными кампаниями на основе использования различных подходов позволяет снизить затраты на рекламу, осуществляемую сразу в нескольких регионах, и в то же время учитывать особые условия сбыта на различных рынках.

Анализ международного опыта позволяет выделить три подхода к управлению рекламными кампаниями: централизованный, децентрализованный и смешанный*1. Эти подходы представляют практический интерес при проведении межрегиональных рекламных кампаний.

Управление рекламной кампанией может считаться централизованным, если стратегические, тактические и творческие решения принимаются в рекламном агентстве (с последующим утверждением рекламодателем), которому рекламодатель поручил проведение рекламной кампании. Филиалы этого агентства или местные рекламные организации обеспечивают реализацию принятых решений. В этом случае представляется возможность выделить больше средств на предварительные исследования, скоординировать рекламные мероприятия, проводимые в различных районах. Основное достоинство централизованного управления - соблюдение во всех регионах принятой концепции рекламной кампании, единого визуального и текстового представления рекламы, комплексное выполнение плана рекламных мероприятий.

Однако с увеличением степени централизации возрастает опасность, что планы рекламных кампаний будут оторваны от реальной действительности и не учтут в должной мере специфические условия сбыта на местах, где могут потребоваться специально спланированные рекламные мероприятия.

При децентрализованном управлении решения принимаются территориальными подразделениями организации-рекламодателя во взаимодействии с рекламными агентствами, осуществляющими рекламные мероприятия в регионах с учетом специфические особенностей сбыта. В этом случае головная организация контролирует лишь прибыль, окупаемость вложенных средств. Положительный эффект децентрализации - быстрая реакция на новые веяния на конкретных рынках. Отрицательные последствия связаны с увеличением затрат на рекламные исследования и разработку рекламных материалов, поскольку выделяемые на эти цели средства распыляются по отделениям, филиалам, коммерческим агентам и т.п.

Управление, при котором решения принимаются на местах, но согласовываются с центром, называется смешанным. В последнее время этот принцип находит все более широкое применение. При смешанном управлении в соответствии с планом маркетинга определяются общие цели, задачи и направления рекламной деятельности, а конкретные планы рекламных мероприятий в регионах разрабатываются на местах. Фирма-рекламодатель при участии координирующего рекламного агентства, с учетом возможного бюджета корректирует и утверждает их, а также осуществляет контроль за расходованием рекламного бюджета. Формулируя цели рекламных кампаний в рамках общей стратегии, организация в то же время помогает своим территориальным структурам в их осуществлении, участвует в планировании рекламных кампаний, а в случае необходимости предоставляет квалифицированные консультации. При этом региональные отделения, дочерние и агентские фирмы вправе самостоятельно решать вопросы, связанные с творческой разработкой рекламных посланий, выбирать конкретные средства распространения рекламы, планировать рекламные кампании в рамках выделенных бюджетов.

Организация управления полносервисными и специализированными рекламными агентствами

Задачи осуществления маркетинговых коммуникаций и потребности рынка в профессиональных услугах в области рекламной деятельности обусловили существование специализированных организаций - рекламных агентств. По тем же причинам, по которым предприятие обращается к профессиональным фирмам, специализирующимся на юридических услугах, управленческом консультировании и т.д., возникает необходимость взаимодействия с профессиональным рекламным агентством (несмотря на возможное наличие в структуре предприятия собственного подразделения, занимающегося вопросами рекламы).

Основные причины обращения к услугам рекламных агентств.

1. Независимость рекламного агентства. Оно работает над заказами нескольких клиентов и перед каждым клиентом несет определенную ответственность. Стремясь предоставить каждому рекламодателю услуги требуемого качества, агентство не подчиняется ни одному из них. У агентства есть возможность взглянуть на проблемы клиента со стороны и дать им независимую оценку.

2. В процессе работы над различными заказами сотрудники агентства приобретают уникальные знания и опыт, которые будут полезными для рекламодателей из других отраслей.

3. В рекламных агентствах сосредоточены квалифицированные и опытные специалисты.

В принципе возможны три основные модели взаимодействия рекламодателей и рекламных агентств.

1. Рекламодатель использует агентство для обеспечения реализации своих идей, т.е. в обоснования рекламной кампании агентство не участвует и его потенциал используется лишь частично. В этом случае ответственность за эту сторону подготовки рекламной кампании рекламодателя берет на себя.

2. Рекламодатель полностью всю работу по подготовке и проведению рекламной кампании поручает вести агентству, устраняясь от участия в подготовительной стадии работы и интересуясь только конечными результатами. В данном случае, многое зависит от того, предоставит ли рекламодатель всю требуемую информацию, а также от квалификации работников рекламного агентства, которые, при необходимости, должны недостающую информацию запросить.

3. Взаимодействие рекламодателя и рекламного агентства на различных этапах разработки и проведения рекламной кампании. Это наиболее предпочтительный вариант для стабильной работы и долговременного сотрудничества рекламодателя и рекламного агентства.

4. Рекламные агентства имеют налаженные связи со средствами массовой информации, необходимые при решении вопросов размещения рекламы.

По виду предоставляемых услуг агентства обычно подразделяют на агентства с полным циклом услуг (или полносервисные) и специализированнные.

Полносервисное рекламное агентство (агентство полного цикла услуг) - агентство, представляющие комплексные услуги в области маркетинговых коммуникаций.

Как правило, это достаточно крупные организации. Обращение к рекламным агентствам, обеспечивающим полный комплекс услуг, позволяет обеспечить системный подход к планированию рекламной деятельности предприятия, что значительно повышает ее эффективность.

Вместе с тем в последний период по мере развития специализации в рекламном бизнесе и в отдельных видах рекламной деятельности получают развитие также специализированные рекламные агентства.

Специализированное рекламное агентство - агентство, представляющие специализированные услуги в области отдельных видов маркетинговых коммуникаций, создания или размещения рекламы.

Примерами специализированных агентств являются фирмы, занимающиеся изготовлением и размещение рекламы на транспорте, на зданиях и щитах, в Интернет, размещением рекламы в региональных средствах массовой информации и т.п. Обычно такие агентства работают по долговременным договорам со средствами распространения рекламы и имеют возможность срочного размещения рекламных сообщений.

Другая разновидность специализированных агентств представлена творческими мастерскими, дизайн-студиями, агентствами по сейлз-промоушн или связям с общественностью и др.

Специализированные рекламные агентства работают с рекламодателями непосредственно или по подрядам других рекламных агентств. В последнем случае при взаимодействии нескольких агентств над одним рекламным проектом возникает необходимость контроля за средствами рекламы и специализированными агентствами со стороны основного агентства-подрядчика.

Мировая практика оплаты услуг рекламных агентств выработала два основных способа: оплата на основе комиссионных процентов и оплата на основе гонораров (или их сочетание). При оплате услуг рекламных агентств, связанных с последующим размещением рекламы в СМИ, как правило, используется комиссионная оплата. При производстве рекламной продукции характерна оплата услуг в форме гонораров.

В зарубежной рекламной практике существуют термины ATL (above-the-line) и BTL (below-the-line), которые первоначально использовались для обозначения рекламных услуг, оплачиваемых на основе комиссионных или гонораров. К above-the-line традиционно относят рекламу в прессе, теле- и радиорекламу, наружную рекламу. К below-the-line относятся почтовая реклама, выставки, печатная реклама и др.

Выбор клиентом того или иного рекламного агентства во многом зависит от перечня оказываемых им рекламных услуг.

К примеру, крупные рекламные агентства для своих заказчиков могут выполнить:

- исследование рынка сбыта конкретной продукции;

- изучение продукции с точки зрения ее конкурентоспособности;

- анализ мотивов покупателей и исследование методов воздействия на спрос;

- разработка концепции и плана проведения рекламной кампании;

- разработка и изготовление различных видов рекламы;

- выбор оптимальных средств распространения рекламы для конкретной рекламной кампании;

- покупка места и времени в средствах массовой информации, т. е. размещение рекламы;

- разработка и проведение программ паблик рилейшнз;

- организация и проведение выставок, семинаров, презентаций, ярмарок;

- исследования по оценке эффективности рекламы;

- координация действий участников рекламного процесса;

- консультационные услуги и т.д.

В зависимости от масштаба деятельности, численности работников и выполняемых работ, а также используемого стиля управления, организационные структуры рекламных агентств также различаются.

На наш взгляд, ориентация на использование интегрированных маркетинговых коммуникаций предполагает усиление внимания к вопросам оптимизации организационных структур рекламных агентств и усиления координации работы их подразделений.

Приведенная в качестве примера схема отражает вариант построения организационной структуры, который может быть реализован в достаточно крупном агентстве. Небольшие специализированные рекламные агентства, используя тот же принцип, должны предусмотреть наличие в своей структуре подразделений или менеджеров, отвечающих за отдельные группы функций: работу с клиентами и взаимодействие с участниками рекламного процесса (маркетинговые исследования, творческая работа, производство рекламы, контакты со СМИ и специалистами, работающими по договорам).

Структура и функции рекламной службы в организации или на предприятии

Потребности в осуществлении продуманной коммуникационной и рекламной политики обусловливают существование специальных рекламных служб или подразделений паблик рилейшнз во многих коммерческих предприятиях, организациях и государственных учреждениях.

Рекламная служба на предприятии - структурное подразделение, на которое возлагается осуществление мероприятий в области маркетинговых коммуникаций в рамках выработанной коммуникационной политики и маркетинговой стратегии.

В зависимости от объема работы это может быть самостоятельное подразделение, отдел в составе службы маркетинга или даже один человек, которому, наряду с другими функциями, поручено выполнять часть функций по рекламному менеджменту. Специалистов рекламной службы предприятия обычно называют менеджерами по рекламе.

Крупные фирмы могут создавать даже собственные рекламные "мини-агентства".

Организационная структура рекламной службы зависит от многих факторов, среди которых являются:

- размер фирмы, имеющиеся ресурсы (кадровые, финансовые и др.), система разделения труда между сотрудниками;

- сфера деятельности фирмы (производство, торговля, предоставление услуг и т.п.);

- специфические черты целевого рынка и характеристики производимого товара (товаров);

- место и роль рекламы в комплексе маркетинга и маркетинговой стратегии данной фирмы;

- степень вовлечения руководства фирмы в осуществление рекламной деятельности.

В связи с тем, что рекламная служба связана с деятельностью службы маркетинга, ее структура и иерархические взаимосвязи во многом определяются организационной структурой маркетинговой службы. В достаточно крупной рекламной службе могут, как и в рекламном агентстве, выделяться участки работы по проведению необходимых исследований, по созданию рекламы, по отдельным видам маркетинговых коммуникаций (например, по паблик рилейшнз). В штат рекламной службы могут входить также входить специалисты, занимающиеся медиапланированием, размещением рекламы, созданием рекламных текстов и иллюстраций, по компьютерному набору и дизайну и др.

Реализация концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций требует взаимодействия различных подразделений предприятия и нового взгляда на организационную структуру. По мнению некоторых известных зарубежных специалистов по маркетингу, внедрение интегрированных маркетинговых коммуникаций представляет два взаимообусловленных процесса: понимания интересов целевого клиента и внедрения интегрированных коммуникаций во все маркетинговые функции*1.

Интеграция должна отражать как общее корпоративное видение проблемы, так и поддерживаться организационной структурой, которая делает возможным обмен информацией и совместное использование выбранных стратегий всеми подразделениями.

Все рекламные службы, независимо от их размера, ориентируются на выполнение ряда основных функций:

1) администрирование, руководство сотрудниками рекламной службы;

2) планирование рекламной деятельности, участие в разработке коммуникационной и рекламной политики фирмы;

3) координация деятельности и взаимодействие с другими подразделениями (производственными, сбытовыми, финансовыми и др.) по вопросам осуществления маркетинговых коммуникаций;

4) взаимодействие с рекламными агентствами и другими организациями по вопросам рекламной деятельности;

5) разработка предложений руководству фирмы и финансовой службе по вопросам рекламного бюджета.

Коротко охарактеризуем приведенные выше функции, что позволит судить об обязанностях менеджера по рекламе и предъявляемых к нему требованиях.

Выполнение функции администрирования в управлении рекламной службой предполагает проведение работы по укомплектованию ее штата, руководство и контроль за ее деятельностью, распределение обязанностей, участие в разработке структуры рекламной службы и т.п.

Планирование является постоянным и непрерывным процессом определения целей и задач коммуникационной и рекламной политики, оценки их достижения, разработки планов проведения рекламных мероприятий.

Реклама является только одной из маркетинговых функций рекламодателя, поэтому менеджеры по рекламе должны обеспечивать координацию работы рекламного подразделения в рамках маркетинговой службы фирмы, а также с отделами, занимающимися производством, финансированием, кадровой работой, юридической службой и т.п.

Наличие рекламной службы на предприятии, какой бы крупной она не была, не ставит под сомнение использование профессиональных рекламных агентств. Поэтому важной задачей является обоснованный выбор внешних партнеров, обсуждение условий и подготовка контракта с агентством, систематическое взаимодействие с рекламным агентством, в том числе грамотная постановка целей, снабжение необходимой информацией о рекламодателе и его товарах, контроль за исполнением агентством своих обязательств и т.д.

Менеджеры по рекламе анализируют, какие затраты должен нести рекламодатель для эффективной рекламы, разрабатывают проект рекламного бюджета и представляет его на согласование финансовой службе и на утверждение руководству фирмы.

Как отмечает один их опытнейших российских практиков рекламной деятельности А.П.Репьев, толковый менеджер по рекламе - это большая удача для предприятия и с ним легко сотрудничать рекламным агентствам. "Плохой менеджер по рекламе - это несчастье. Он выберет плохое рекламное агентство, плохо поставит перед агентством задачу, плохо оценит сделанные работы, плохо разместит рекламу и плохо ею воспользуется".

Для успешного осуществления своих функций менеджер по рекламе должен иметь представление о факторах, оказывающих влияние на деятельность кампании на рынке. Он должен знать возможности и особенности основных видов рекламной деятельности и средств распространения рекламы, а также стадии рекламного процесса и связанные с ними комплексы работ. Как и менеджер проекта в рекламном агентстве, менеджер по рекламе на предприятии должен уметь оценивать проекты решений, варианты рекламной продукции, а также, при необходимости, и сам участвовать в их разработке. Для этого важно владеть современными подходами к организации рекламной деятельности, оценке ее эффективности, иметь представление об основных средствах психологического воздействия, используемых в рекламе и т.д.