10 Советов менеджеру как лицу, принимающему решения

При доведении заданий до исполнителей рекомендуется учитывать следующие обстоятельства.

- Распоряжение должно быть объективно необходимым. У подчиненного не должно складываться впечатление, что порученная ему работа является субъективным желанием руководителя.

- Трудность полученного задания должна достигаться верхней границы возможностей исполнителя. Занижение уровня сложности поручений вызывает неудовлетворенность работников или пренебрежительное отношение к делу. И, напротив, осваивая сложную работу, специалист повышает уровень своей компетентности.

- Поручение лучше воспринимается, когда его доводят до исполнителей спокойным, доброжелательным, уверенным тоном и в форме просьбы, а не приказа. Не следует злоупотреблять категорическими указаниями и приказами, которые эффективны, как правило, лишь в чрезвычайных обстоятельствах.

- Заинтересуйте исполнителя значимостью порученного задания, пользой от его выполнения для организации (подразделения, лично для сотрудника).

- Необходимо информировать исполнителя обо всех существенных обстоятельствах, из которых вытекает задание. В противном случае сотрудник, не понимая значения порученной ему работы, может выполнить ее только поверхностно.

- Передавая на исполнение сложные поручения, посоветуйтесь с исполнителем, который, хорошо зная реальные условия выполнения задания, может оценить его с точки зрения возможности выполнения или получения более высокого результата. Кроме того, высказывание исполнителем собственной точки зрения, ее обсуждение помогает ему глубже понять существо задания и, следовательно, лучше его выполнить.

- Старайтесь не давать сотруднику одновременно несколько поручений. Если же это необходимо, то нужно определить сроки и последовательность их исполнения. Иначе исполнитель вероятнее всего сначала начнет выполнять самое легкое задание с бесспорным результатом, а наиболее важное и сложное может оставить на "потом".

- Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. Формулировка задания должна предусматривать границу, ниже которой результаты работы не должны опускаться. Такая постановка задачи предоставляет работнику свободу творческого маневра и в тоже время указывает его пределы.

- Помощь исполнителю не должна превращаться в выполнение порученной ему работы.

- Наделяя сотрудника ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность за выполнение данной работы при этом не уменьшается.

10 Советов менеджеру как исполнителю решений

Практически любой менеджер является также исполнителем решений и распоряжений более высокого уровня управления. Поэтому некоторые советы, касающиеся деятельности подчиненного по организации исполнения решений, имеют непосредственное отношение и к деятельности менеджера.

При получении задания важно:

-уяснить смысл, содержание и значение выполняемого поручения, его объективную необходимость, а также в чем заключается ваша роль в его выполнении. Не стесняться задавать вопросы руководителю, если что-то осталось неясным;

- уточнить срок завершения работы и договориться о форме, в которой должны быть представлены окончательные результаты. Не торопиться с заверениями о досрочном выполнении задания.

При подготовке к выполнению задания:

- заинтересуйте себя. В любом деле есть притягательные стороны. Попытайтесь разглядеть свой практический интерес в предстоящей работе;

- прежде, чем вникать в отдельные детали поручения, попытайтесь представить себе проблему в целом; наметьте основные части этой работы; составьте, если необходимо, график ее выполнения;

- подумайте, за счет чего можно улучшить и ускорить выполнение задания.

Приступая к исполнению задания:

- исходите из того, что ответственность за результаты вашей работы будет лежать на вас;

- не затягивайте работу в расчете, что еще впереди много времени. Старайтесь придерживаться намеченных сроков;

- постарайтесь обойтись без промежуточных докладов, если руководитель этого не требует. Обращайтесь к вашему руководителю за советом лишь в случае особой необходимости, не перекладывайте на него свою работу;

- не торопитесь с окончательными выводами. Попытайтесь оценить результаты своей работы с разных позиций (достоинств и недостатков; сторонников и противников).

Завершая задание и представляя выполненную работу руководителю:

- целесообразно объективно показать сильные и слабые стороны выполненной работы, так как недостоверная информация может привести к нежелательным последствиям.

И еще одна рекомендация. Приведенные 10 + 10 практических советов менеджеру носят характер общих правил. Поэтому их перечень может быть дополнен с учетом собственного опыта, специфики выполняемых функций и особенностей коллектива сотрудников.

Общепринятая практика — это планирование РД на год, осуществляющаяся в рамках отдельных РК. Это непрерывный про­цесс, изменяющийся под влиянием ситуации на рынке.

Цели, задачи, стратеии и планы РД.

• Исследование РД конкурентов и изучение целевой ауди­тории.

• Взаимодействие с другими участниками РД — РА, СМИ и т.д. в нопросах создания рекламы и проведения РК. Кроме того, менеджеры по рекламе изучают и анализируют рекламный ры­нок, предлагаемые услуги и принимают решение о том, с кем И1 производителей рекламы должно взаимодействовать пред­приятие.

• Контакты с другими подразделениями рекламодателя — Производственным, маркетинговым, финансовым отделами и т.д.

• Финансовая функция — разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для Окончательного утверждения.

Тема Контроль РД.

Рекламная структура рекламодателя может быть организо­вана по-разному. И это зависит от многих факторов — разме­ра предприятия, традиций, истории, потребностей, финансо­вом) положения и т.п. Сколько существует различных фирм, Столько же можно предложить и вариантов организации РД. Потому те схемы, с помощью которых описываются различ­ные рекламные структуры, нужно считать условными, пере­дающими лишь наиболее общие особенности организации рек чамы.

Значимость руководителя рекламной службы или менедже­ра по рекламе тоже может быть разной. Это предопределяется ролом деятельности предприятия, объемом рекламной програм­мы, местом рекламы в системе других инструментов продви­жении товаров и услуг предприятия на рынок. В любом случае »in-п пал исты по рекламе непосредственно сотрудничают с ком­мерческими и маркетинговыми службами. Во многом структу­ра рекламной службы определяется тем, какое участие в рек­ламном процессе принимает руководство. В зависимости оттого, подчиняется или же не подчиняется РД непосредственно выс­шему руководству компании, зарубежные авторы выделяют два типа организационных структур рекламодателя — централизо ванную и децентрализованную. В нашей стране более распрост­ранен централизованный способ организации РД. Это связано с тем, что, во-первых, реклама, а следовательно, и рекламные от­делы на предприятиях существуют не так давно и, во-вторых, большинство руководителей стремятся напрямую влиять на при­нятие решений в области рекламы.

Централизованная структура РД может выстраиваться в со­ответствии:

а) с номенклатурой выпускаемой продукции;

б) распределением рекламных функций;

в) классификациями целевой аудитории;

г) географическими параметрами.

Во многом рекламная структура предприятия зависит от его размера. Мелкие рекламодатели нередко поручают организацию РД на предприятии специалисту по сбыту или маркетингу. Иног­да РД осуществляет именно специалист по рекламе. При этом отдел как структурная единица предприятия не образуется, вся РД осуществляется одним человеком и контролируется непос­редственно руководством. Условно это можно изобразить так (рис. 3.1).

Рис. Схема организации РД мелким рекламодателем

Рис. Схема организации РД средним рекламодателем

В этом случае специалист по рекламе должен выполнять в первую очередь функции менеджера. В его обязанности входит также определение целей и задач РД, взаимодействие с реклам­ными агентствами, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимодействие со специалистом по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для окончательного утверждения, контроль РД.

Для средних рекламодателей характерна более сложная орга­низация РД. На предприятии может работать не один специа­лист по рекламе, а несколько. Это связано с большими объе­мами выпускаемой предприятием продукции и, как следствие, большими объемами рекламы. В обязанности менеджеров вхо­дят определение целей и задач РД, стратегическое и тактичес­кое планирование РД фирмы, исследование РД конкурентов и Научение целевой аудитории, взаимодействие с различными РА, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимо- гйстние со специалистами по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекла- одлтеля для окончательного утверждения, контроль РД. Струк- ра РД среднего рекламодателя представлена на типа организационных структур рекламодателя — централизо­ванную и децентрализованную. В нашей стране более распрост­ранен централизованный способ организации РД. Это связано с тем, что, во-первых, реклама, а следовательно, и рекламные от­делы на предприятиях существуют не так давно и, во-вторых, большинство руководителей стремятся напрямую влиять на при­нятие решений в области рекламы.

Централизованная структура РД может выстраиваться в со­ответствии:

а) с номенклатурой выпускаемой продукции;

б) распределением рекламных функций;

в) классификациями целевой аудитории;

г) географическими параметрами.

Во многом рекламная структура предприятия зависит от его размера. Мелкие рекламодатели нередко поручают организацию РД на предприятии специалисту по сбыту или маркетингу. Иног­да РД осуществляет именно специалист по рекламе. При этом отдел как структурная единица предприятия не образуется, вся РД осуществляется одним человеком и контролируется непос­редственно руководством. Условно это можно изобразить так (рис.).

Рис. Схема организации РД мелким рекламодателем

В этом случае специалист по рекламе должен выполнять в первую очередь функции менеджера. В его обязанности входит также определение целей и за^ач РД, взаимодействие с реклам- ними агентствами, СМИ в вопросах создания рекламы и про- иедения РК, взаимодействие со специалистом по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекламодателя для окончательного утверждения, контроль РД.

Для средних рекламодателей характерна более сложная орга­низация РД. На предприятии может работать не один специа­лист по рекламе, а несколько. Это связано с большими объе­мами выпускаемой предприятием продукции и, как следствие, большими объемами рекламы. В обязанности менеджеров вхо­дят определение целей и задач РД, стратегическое и тактичес­кое планирование РД фирмы, исследование РД конкурентов и изучение целевой аудитории, взаимодействие с различными РА, СМИ в вопросах создания рекламы и проведения РК, взаимо­действие со специалистами по финансам, разработка проекта рекламного бюджета и представление его руководству рекла­модателя для окончательного утверждения, контроль РД. Струк­тура РД среднего рекламодателя представлена на рис.

Рис. Схема организации РД средним рекламодателем

Крупные рекламодатели, как правило, имеют полноценный рекламный отдел. Это означает, что кроме функции управле­ния РД специалисты по рекламе могут выполнять творческие и исследовательские функции, заниматься медиапланированием! самостоятельно, минуя РА, взаимодействовать со СМИ. В этом случае рекламный отдел может полностью обеспечить рекламу для предприятия. Исключение составляют те случаи, когда для изготовления рекламы требуются производственные мощности, особые технологии, оборудование. В подобных случаях, на­пример, для изготовления щита, светового короба, сувенирной продукции, телевизионного ролика и т.д., рекламный отдел взаимодействует с РА или рекламным отделом СМИ (рис.).

Рис. Схема организации РД крупным рекламодателем

Современные предприятия, имеющие широкий ассортимент продукции, большое количество марок, предпочитают органи­зовывать их более эффективное управление, используя специ­ально подготовленных специалистов — менеджеров по маркам, или бренд-менеджеров (рис.) Менеджер марки руководит всей деятельностью, связанной с продвижением той или иной мар­ки, в том числе и РД. Менеджер по маркам координирует рабо­ту как собственных рекламных служб, так и РА. Распространена

В последнее время появилось еще одно перспективное на- Црлиление — менеджмент товарной категории. Менеджер товар­ной категории координирует деятельность по продвижению группы Мирок одной и той же товарной категории. Это исключает непро- Думшшую конкуренцию между марками одного рекламодателя.

Децентрализованная структура, как правило, характерна для крупных предприятий с долгой историей развития, имеющих сложную территориальную организацию, филиалы, дочерние прел приятия, различные подразделения, большой ассортимент выпускаемой продукции и перечень торговых марок. При де- игшрллизованном управлении РД высшее руководство компа­нии напрямую не влияет на принятие решений по проведению |'К. менеджменту марок и т.д. в своих филиалах, подразделе­ниях, дочерних компаниях. Этим занимаются непосредствен­ные руководители перечисленных структур.

Децентрализованная рекламная структура имеет как достоин­ства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести большук свободу в принятии решений, большую степень дифференциа­ции брендов, возможность учета национальных, региональных, местных особенностей рынков, потребителей, гибкость. К недо­статкам — возможную непродуктивную конкуренцию марок од­ной и той же компании, несогласованность рекламных меропри­ятий. У. Арене и К. Бове в книге «Современная реклама» в качестве примера децентрализованной организации РД описывают ком­панию «Проктер энд Гэмбл» (рис.).

Рис. Децентрализованная структура организации рекламодателя

На наш взгляд, смешанное управление рекламной кампанией позволяет в большей мере, чем централизованное, применять интегрированные маркетинговые коммуникации, сочетать разработку рекламных кампаний с комплексом других информационно-маркетинговых и управленческих мероприятий.

Таким образом, смешанное управление рекламной кампанией сочетает элементы централизованного и децентрализованного управления, одновременно позволяя обеспечить высокий уровень унификации рекламной продукции. При этом, с одной стороны, учитывается специфика отдельных рынков, а с другой - устраняются нежелательные последствия от несогласованных действий на местах.