5. Модель МакКінсі " 7с "

Ця модель включає сім основних факторів, які мають найважли­віше значення для розвитку підприємства:

- стратегія; - навички; - загальновизнані цінності;

- структура; - система; - кадри; - стиль.

Вибір стратегії може грунтуватись також на різновидах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вважаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятись на підставі обсягу запасів і обсягу продажу, витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чис­того прибутку та ін. У кожному з цих випадків ми отримаємо двомірну матрицю, яка буде характеризувати одну з важливих сторін діяльності підприємства. Очевидно, що чим більший обсяг досліджень буде вико­нано, тим точніше буде визначена стратегія розвитку виробництва. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2х2 дають висновки дуже ка­тегоричні, в той час коли реальні процеси господарського життя наба­гато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3х3, 4х4, 5х5 та інших.

Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: плано­ва модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

Таблиця 7.1 Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель	Модель підпри­ємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначення стратегії -обдуманий, усвідомлений, контрольований процес	Стратегія визна­чається інтуїтивно, в залежності від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розви­вається та повто­рюється
Стратегія розгля­дається як процес плану­вання, результат якого стандартизовано	Суб'єктивний характер. Приймається на основі вивчення динаміки, тен­денцій та логіки	Стратегія фор­мується під дією зовнішніх нвконтро-льованих чинників
Модель розробляється та підтримується шта­том плановиків, а вико­навець є архітектором її розробки	Модель стратегії – це щит, під яким ухвалю­ються управлінські рішення та вико­нуються дії	Стратегія ви­дозмінюється, по мірі розвитку вона уточ­нюється і конкрети­зується
Модель вимагає, щоб після її вибору настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на чин­ники, що вимагають ко­ригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації' Сії похідна) і є справою ба­гатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії	-	Процес носить спон­танний характер або може керуватись

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

Зрозуміло, що для малих підприємств достатньо моделі підприємницького типу, коли така модель ніде не фіксується і кон­тролюється самим підприємцем.

Середні підприємства повинні зробити вибір на основі альтер­нативи з запропонованих моделей трьох типів.

Крупні підприємства, як правило, обирають планову модель, яка має переваги над іншими. Вона фіксує вибір стратеги і за допомо­гою штатних працівників реалізується на практиці.

Окремим питанням є вибір стратегії в конкурентній позиції. Крім моделі БКГ, для цієї мети пропонується метод аналізу конкуренції за Портером. Завданням конкурентної стратегії, за Портером, є приве­дення компанії до стану, при якому вона може повністю використати свої переваги.

Це означає, що аналіз конкуренції є важливою складовою стра­тегії. Аналіз конкуренції передбачає виділення 4-х діагностичних ком­понентів (схема 2).

Схема 2. Визначення компонентів аналізу конкуренції за Портером

Аналіз конкуренції за Портером повинен дати відповідь на такі питання (за умов, коли дані про діяльність конкурентів невідомі або ма­лодоступні):

• які шанси конкурентів на успіх?

• як відреагує конкурент на стратегічні дії інших конкурентів?

• як відреагували б всі конкуренти на можливі зміни в галузі і в їх зовнішньому середовищі?

• з ким в галузі доцільно конкурувати?

• чого домагається конкурент своїм стратегічним ходом?

• до чого слід ставитись обережно, щоб уникнути провокаційних контрзаходів, які можуть принести неприємності або викликати додат­кові витрати?

На завершення зупинимось на методиці розробки моделі стра­тегії (схема 3).

Схема 7.3. Модель стратегічного процесу

Квадрати - показують аналітичні компоненти.

Круги - творчі компоненти.

Трикутники - динамічні компоненти процесу фактичної реалізації стратегії пізнання всередині організації.

На схемі 3 показані етапи розробки стратегії та характер робіт, які виконуються на кожному з них. Як видно з схеми, виділяється п'ять етапів розробки стратегії, що охоплюють аналітичні, творчі чи дина­мічні компоненти.