3. Варіанти стратегічного вибору

Ми впритул наблизилися до необхідності вибору конкретної стратегії з кількох пропонованих варіантів. Який з них обрати базовим? На чому краще зосередити свої зусилля? Яка з можливих стратегій виявиться найефективнішою за наслідками?

Щоб дати відповіді на ці та інші питання, необхідно враховувати специфіку даного підприємства, особливості галузі, економічного середовища, рівень конкуренції, ресурсний потенціал та безліч інших фак­торів. Пропонується дві найбільш досконалі і часто вживані кла­сифікації стратегічного вибору: ї) за характером галузі та макросередовища (п.3.1) і 2) за характером виробництва і реалізації стратегічних переваг (п.3.2). Розглянемо їх у такому порядку.

3.1. Класифікація за характером галузі і мікросередовища;

Згідно першої ознаки класифікації (за характером галузі та макросередовища) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

1) обмежене зростання; 2) зростання;

3) скорочення; 4) поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-ІО°/о). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над. рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутст­во, а у стабільних галузях - атрофію ринку та відсутність прибутку. Зро­стання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шля­хом розширення асортименту товарів, а зовнішнє - через злиття, об'єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.