1.2. Структура бизнес-планирования

Пелих А.С. бизнес-план – четко структурированный документ, систематизирующий информацию об имеющихся (открывающихся) благоприятных рыночных возможностях, необходимых затратах и потенциальных доходах, связанных с использованием этих возможностей, наличии у фирмы условий, необходимых для освоения новых возможностей, а также – о потенциальной прибыльности реализации анализируемой бизнес-идеи. Напомним, что, в целях долгосрочного сохранения конкурентоспособности, фирмы вынуждены регулярно совершенствовать и обновлять свой продукт, что, в свою очередь, требует обновления самих фирм. Поэтому фирмы должны регулярно формировать новые бизнес-идеи, анализировать их потенциал, оценивать возможную прибыльность. Оценки оказываются наиболее точными, если идея разрабатывается и обосновывается в форме бизнес плана, поскольку его общепринятая структура обеспечивает наличие системного анализа. Стандартная структура бизнес-плана включает следующие основные разделы: [18, c. 77]

1.Резюме. Это наиболее важная часть бизнес-плана, в которой резюмируется все его содержание. Здесь очень коротко надо изложить и обосновать бизнес-идею, показать ее перспективность и потенциальную прибыльность, а также – способность имеющейся команды успешно реализовать данную идею. По сути это – программное заявление фирмы, краткое, но вполне обоснованное. [36, c. 98]

2.Описание направления деятельности (бизнеса). В этом разделе дается описание современного состояния целевой сферы бизнеса. Главное здесь – обоснованно показать существующую и потенциальную емкость рынка, текущий объем производства и уровень удовлетворения потребностей, способность фирмы, развитие которой планируется, занять на этом целевом рынке определенную нишу. Здесь же описывается сама фирма, имеющиеся результаты деятельности (если они были), определяется генеральный путь развития. Очень полезно здесь оценить основные тенденции развития анализируемого рынка, и показать способность данной фирмы адаптироваться к ним. [15, c. 121]

3.Описание товара (услуги). Здесь необходимо описать намеченные к производству товары (услуги), их качественные и технические характеристики, отличительные черты, способность удовлетворять те или иные конкретные потребности. Главное здесь – показать, что конкретная группа потребителей испытывает потребность в данном товаре, а товар обладает характеристиками, которые помогут ему занять соответствующую нишу на целевом рынке даже при условии конкуренции, т.е. – конкурентными преимуществами. Полезно здесь описать особенности товара, своеобразие упаковки, средства маркировки, систему организации продаж и возможности дополнительного сервиса. [27, c. 221]

4.Анализ рынка и продвижение товара. Главная задача этого раздела – обосновать предполагаемые объемы продаж и наметить пути достижения поставленных рыночных целей. Для обоснования предполагаемых объемов продаж надо сегментировать рынок, выбрать целевые сегменты, оценить их емкость, потенциальную долю на этом сегменте и возможности проникновения в другие сегменты, а также – на другие рынки.

Затем надо выбрать способы продвижения намеченного товара на целевые рынки и адаптации его к нецелевым. Сюда относятся упреждающая реклама и стимулирование сбыта, формирование спроса, разработка и обоснование новых товаров, формирование портфеля товаров (ассортимента), выбор и обоснование политики ценообразования, система управления продажами и т.п.

5.Конкурентная стратегия. В этом разделе необходимо указать сведения о конкурентах и уровне конкуренции на целевом рынке. Надо не просто показать и обосновать конкурентные преимущества фирмы, а проанализировать возможные действия конкурентов, направленные на ликвидацию данных конкурентных преимуществ и предложить контрмеры, нацеленные на сохранение имеющихся и создание новых конкурентных преимуществ. Полезно сформулировать конкурентную стратегию в целом, определив основные правила, опираясь на которые фирма будет обеспечивать себе конкурентные преимущества. [29, c. 278]

6.План производства. Главная задача этого раздела – обосновать потенциальные издержки. Это очень важно, т.к. объем продаж и, следовательно, прибыль зависят от того, насколько высокой будет цена.

Здесь надо оценить все потребности в материалах, энергии, рабочей силе, связи, транспорте, производственных мощностях, включая оборудование и технологические процессы, научных исследованиях, получении лицензий и т.п., сведя их воедино. Цель – проанализировать затраты, заранее подобрав потенциальных поставщиков и подрядчиков. Полезно рассмотреть не один вариант заключения договора с поставщиком или подрядчиком, а несколько, чтобы были запасные варианты и альтернатива. Целесообразно здесь проанализировать проблему размещения офиса и предприятия, лучше – с альтернативами. Желательно показать, что организация данного офиса или производства не нанесет окружающей среде ущерба, что новая организация впишется в сформировавшуюся инфраструктуру. Высчитав, затраты полезно сразу разделить на постоянные и переменные, что потребуется в дальнейшем, при разработке финансового плана. При разработке этого раздела не может быть мелочей. Недооценка затрат чревата сокращением прибыли, если не убытками. [24, c. 121]

7.Система управления. В этом разделе описывается и обосновывается структура управления организацией и взаимоотношения собственников, управляющих и работников. На второй вопрос надо обратить серьезное внимание, четко описав сферы и уровни власти, ответственности и прав принятия решений. Полезно здесь описать условия найма по контракту основных ключевых сотрудников и консультантов.

8.Кадры и управление ими. Здесь оценивается потребность в кадрах с разбивкой по специальностям, специализациям и уровню квалификации. Цель – проанализировать источники получения рабочей силы и потенциальные затраты, с этим связанные. Полезно уже здесь продумать систему начисления заработной платы, полную систему мотивации персонала, включая материальное и моральное стимулирование, систему статистических показателей и приоритеты стимулирования. Кроме того, здесь целесообразно предусмотреть основные квалификационные требования, систему повышения квалификации, непрерывного обучения кадров, решения социальных проблем и связанные с этим затраты.

9.Оценка риска и страхование. Здесь должна быть описана система управления риском с целью его минимизации и разработки адекватной системы страхования риска. Прежде всего нужно выделить основные виды риска, связанные с данным видом бизнеса, а затем – разработать меры профилактики и программу страхования. [10, c. 121]

10.Финансовый план. В этом разделе материалы всех предыдущих разделов приводятся в стоимостном выражении и сводятся воедино, позволяя делать обоснованные выводы о целесообразности реализации идеи, потенциальной прибыльности предприятия и сроках появления прибыли. Для составления финансового плана надо спроектировать ожидаемые финансовые потоки, продисконтировать их, и на этой основе рассчитать дисконтированный период окупаемости, чистый дисконтированный доход и внутреннюю норму доходности.

Этот материал будет очень интересовать потенциального инвестора или кредитора. Первый сконцентрирует свое внимание на периоде окупаемости, второй – на внутренней норме доходности. Если предполагается получение кредита, на основе материалов финансового плана целесообразно разработать план погашения кредита, чтобы потенциальный кредитор четко видел возможности своевременной выплаты процентов и возвращения средств, а также – источники формирования этих средств. Наглядно показать этот материал можно, начертив финансовый профиль проекта.

Также здесь полезно построить график безубыточности. Он позволит определить критический объем выручки и реализации, ниже которого опускаться нельзя, стремясь не допустить убытка. Сопоставление критического объема выручки и реализации позволит определить критическую цену, ниже которой продажная цена опускаться не должна, чтобы не породить убытков. Кроме того, сопоставление критического объема реализации с оценками текущей и потенциальной емкости рынка позволяет делать обоснованные выводы о перспективности реализации рассматриваемой идеи. [14, c. 223]

Как форма планирования деятельности организации, бизнес-план выполняет несколько функций. В зависимости от особенностей целевой функции данного варианта бизнес-плана, можно выделить два основных его вида: бизнес план как руководство к действию и бизнес-план как финансовая заявка. Первый вариант ориентирован на внутренние цели организации, здесь главное – собрать наиболее полную и точную информацию, и на ее основе объективно оценить перспективы и возможности, опасности и угрозы. На основе именно этого варианта бизнес-плана предприниматель принимает решение о вложении средств в проект или об отказе от такого вложения. Поэтому этот вариант бизнес-плана должен выполняться с особой тщательностью. Важно: он часто содержит информацию, составляющую коммерческую тайну, поэтому обращаться с ним следует достаточно осторожно. Второй вариант ориентирован на внешние цели, прежде всего – на привлечение средств. [23, c. 121]

Таким образом, процесс планирования можно считать осуществленным полностью, если выполнены все три его этапа: анализ текущего положения дел, постановка целей, разработка плана мероприятий с анализом возможных проблем. В рыночной экономике наиболее удачной формой планирования является бизнес-планирование, поскольку именно этот способ планирования создает условия для соблюдения принципа системности планирования.