3.1. Управлінські методи фінансового контролінгу

Управлінські методи фінансового контролінгу. До за­гальноекономічних методів фінансового контролінгу нале­жать: аналіз витрат — вартості — прибутку, метод функціонально-вартісного управління, управління, націлене на ство­рення вартості, які умовно можна об'єднати в групу управ­лінські методи фінансового контролінгу:

1. CVP -аналіз. Аналітичний підхід до вивчення взаємо­зв'язку між витратами, вартістю, прибутком. CVP -аналіз є ефективним засобом планування і про­гнозування діяльності підприємства. Він допомагає керівни­кам підприємств виявити оптимальні пропорції між змінними і постійними витратами, ціною і обсягом реалізації, мінімізу­вати підприємницький ризик, планувати обсяг прибутку. Зав­дяки аналітичній складовій, часовою спрямованістю цього ме­тоду є майбутній період. Головними аналітичними показника­ми є маржинальний дохід, поріг рентабельності і виробничий леверидж. При використанні цього методу слід пам'ятати, що CVP - аналіз має свої передумови, обмеження і недоліки. Більш того CVP -аналіз враховує релевантність витрат тільки на ко­роткому інтервалі часу.

2. АВМ-аналіз. Метод функціонально-вартісного управ­ління. АВМ-аналіз — це метод визначення і оцінки операцій, що їх виконує бізнес, із застосу­ванням операційно-орієнтованого обліку витрат, з подальшим проведенням аналізу ланцюжка створення вартості або удоско­налення з метою поліпшення стратегічних та операційних рі­шень. Метод функціонально-вартісного розрахунку витрат встановлює зв'язок між загальновиробничими витратами і продукцією, послугами або сегментами споживачів. АВМ-аналіз фокусує увагу на таких управлінських рішеннях, які б сприяли зниженню витрат і збільшенню споживчої цінності. АВМ-аналіз поділяють на операційний і стратегічний. Ризик пов'язаний з використанням АВМ-аналізу полягає в тому, що деякі операції мають змінену вартість, яку не переносять на додану вартість продукту у фінансовому розумінні. Напри­клад, дуже зручне робоче місце може привернути увагу най­кращих спеціалістів, але так і не бути відображеним як додана вартість у операційному АВМ-аналізі. А нового споживача, на завоювання якого було витрачено зусилля і кошти, можна ві­добразити як споживача низької цінності у стратегічному АВМ-аналізі.

3. Метод EVA — додана економіч­на вартість — є методом оцінки процесу створення вартості компанії (чистий операційний дохід за вирахуванням витрат на капітал). Міра фінансової потужності компанії, що базуєть­ся на залишковому багатстві, яке розраховують як різницю між операційним прибутком та витратами на капітал (що скориговані на податки). Показник доданої вартості визначають як різницю між чистим операційним прибутком після оподат­кування і вартістю використаного для його отримання капіта­лу компанії. Вартість використання капіталу визначають на основі мінімальної очікуваної ставки дохідності, необхідної для розрахунку з акціонерами та кредиторами. Визначення такого показника дозволяє провести як ефективний розподіл власного капіталу, так і виокремити нерентабельні підрозділи компанії, які фінансують за рахунок прибуткових відділів. Показник EVA допомагає проаналізувати, де саме створюють вартість; ефективно керувати грошовими потоками та струк­турою капіталу. Цей показник розраховують за формулою:

EVA = NOPAT – K_W x C,

де NOPAT — чистий опе­раційний прибуток після сплати податків, але до сплати відсо­тків;

K_W — середньозважена вартість капіталу;

С — вартісна оцінка капіталу, яку визначають як різницю між сукупною вартістю активів і короткостроковими зобо­в'язаннями (крім тих, за які сплачують відсотки).

EVA є індикатором стратегічних інвестиційних рішень: постійна додана величина цього показника свідчить про збіль­шення вартості компанії, а від'ємна — про її зменшення.

Ефективність проекту, запропонованого за методом EVA, має збігатися з ефективними альтернативними проектами, визначеними за допомогою методу теперішньої вартості інвес­тиційних проектів NPV.

Окрім описаних вище загальнонаукових та загальноеконо­мічних методів фінансового контролінгу використовують ще й спеціальні нові автоматизовані методи. Деякі з них з плином часу стали "стандартизованими" та застосовуються майже на всіх підприємствах. Серед таких: складання бізнес-планів, за­стосування стратегічних карт, системи збалансованих показників тощо, які будуть розглянуті нижче. Інші методи і технології, відділи контро­лінгу на підприємствах розробляють самостійно. Це відбува­ється у випадках, коли специфіка компаній вимагає креативного підходу.