Глава 2. Правовые основы реструктуризации

5. активное, целеустремленное руководство, понимающее необходи­мость изменений в системе управления;

5. возможность маневра ресурсами в рамках блока фирм "РОЭЛ";

5. большие потенциальные возможности увеличения масштабов и рас­ширения видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

1. отсутствие системы планирования и управления;

2. отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

3. не согласована единая учетная политика предприятия, ориентиро­ванная на повышение эффективности управления;

4. не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансо­вого состояния, финансовой эффективности, обоснования привлечения дополнительных финансовых ресурсов и т.п.);

5. недостаточное обоснование проектов развития;

6. неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает его стрессовую перегрузку и ухудшение своевременности и качества решений;

7. отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

8. признаки неполной управляемости, которые могут стать угрожаю­щими при росте фирмы и усложнении ситуации;

9. отсутствие программы развития персонала (обучение, стажировки и т.п.), что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

10) дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной работы площадей.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ. Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

1. вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы;

2. заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фирмой задачам, что уже снижает эффективность ее функционирования;

3. неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год вперед) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и орга­низационной структуры (до того как продолжить быстрый рост оборота).

Это означало, что существующая система управления неприемлема для решения перспективных задач фирмы, требовалась ее неотложная реорга­низация.

Главными направлениями реорганизации являлись:

• четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратегических направлений функционирования и развития фирмы;

• устранение наиболее узких мест (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и т.д.);

• комплексная проработка системы управления.

109

И. И, Мазур, В. Д. Шапиро. Реструктуризация предприятий и компаний

Другими словами, требовалось разработать стратегию развития, сфор­мировать программу и механизм ее реализации.

Был сформирован перечень первоочередных мероприятий, разработан и реализован следующий комплекс проектов реформирования:

1. Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценки и выбора ассортимент­ной политики, систему управления изменениями).

2. Изменение организационной структуры фирмы, четкое распределе­ние задач и функций с делегированием ответственности и полномочий.

3. Создание эффективной единой системы бухучета и финансового планирования.

1. Создание эффективной маркетинговой службы.

4. Создание системы управления персоналом, профилактика текучести кадров.

5. Разработка и реализация ("под ключ") бизнес-плана для разворачи­вания нового направления деятельности (проект "Малая энергетика. Энер­госбережение").

7. Обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка.

8. Создание системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений было рекомендовано начать с укрепле­ния финансовой системы: разработки и принятия для внутрифирменного использования учетной политики, автоматизации бухучета, создания сис­темы финансового планирования, увязки с ними в единую систему учета договоров; введения должности финансового менеджера (или распределе­ния его функций) и создания подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно предлагалась отработка технологий обоснования и управ­ления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта "Малая энергетика. Энергоснабжение") во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Сразу же начали подготовку всего персонала к реорганизации и обуче­ние его эффективным методам работы.

Сформировали рабочие группы, ответственные за реализацию меро­приятий. Начали работать.

Надо сказать, что теперь, имея опыт нескольких лет работы, постав­ленные⁴ тогда цели кажутся немного наивными и заниженными — увели­чение оборота на 50% за полгода и на 100% за год.

Организация работы на основе современных технологий управления показала, что за год можно поднять оборот не вдвое, а как минимум на порядок.

Через полгода после начала работ на горизонте опять замаячил призрак угрозы потери управляемости, а следовательно, и конкурентоспособности. На этот раз из-за слишком бурного роста коммерческих и производствен­ных возможностей, за которыми не успевала система управления.

110