Рекомендации г-на Эннекина следующие:

'Ни в коем случае нельзя соглашаться на переговоры, если человек на другой стороне стола не уполномочен заключать сделку. Ты напрасно потратишь время, потому что потом весь процесс надо будет повторить еще раз и еще раз. Надо добиваться письменного подтверждения того, что человек по другую сторону стола имеет все необходимые полномочия'.

За этими рекомендациями стоит личный, весьма драматичный опыт.

'Я совершил именно эту ошибку в 94-м году в первый раз, когда я вел переговоры с ГУМом. Переговоры велись достаточно жестко, в течение нескольких месяцев. А потом, после того, когда мы уже думали, что уже обо всем договорились, мы узнали, что надо было снова вести переговоры, но уже с генеральным директором. При этом, с самого начала мы задавали вопрос о полномочиях и ответ был утвердительным'.

Хорошо ведет переговоры тот, кто мало говорит

Одной из самых лестных характеристик для профессионала - услышать фразу 'он очень сильный переговорщик'. По мнению Джеймса Маткина, сильный переговорщик - это тот, кто:

• умеет хорошо слушать

• умеет 'читать контекст переговоров

• большую часть времени тратит на то, что придумывает альтернативы

• делает небольшое количество встречных предложений

• акцентируется на людях (и люди ему нравятся)

• понимает, что переговоры ведутся не только с теми, кто сидит за столом в данный момент, но и с теневыми фигурами, которые стоят за переговорщиками.

Легко можно понять, почему переговорщик должен уметь слушать, но почему он должен "делать мало предложений"?

'Исследования показывают, - поясняет Джемс, - что предложения мешают достижению соглашений. Например, я делаю вам предложение и хочу купить ваш магнитофон (как хороший коммуникатор, Джеймс немедленно берет в руки мой диктофон, на который записывается беседа, и показывает, как он хочет его купить). Вы немедленно делает встречное предложение. Я говорю, я хочу купить это за 50 долларов, например. Вы делаете мне встречное предложение: нет, за 100. Т.е. по сути, вы немедленно отвергаете мое предложение'.

Лучше тратить время на выяснение интересов и потребностей партнера, и меньше времени на предложения, советует Джеймс Маткин.

'Я, например, предлагаю вам купить диктофон за 100 долларов, а вы отвечаете, что подумаете об этом. Затем вы выясняете, какие у меня потребности, почему я сделал это предложение. И если вы сможете удовлетворить мои потребности, то вы преуспеете. Может быть, мне нужны деньги, чтобы съездить в Санкт-Петербург, а у вас есть билеты. Просто вы мне даете билеты и все'.

'Я в течение 10 лет был заместителем министра труда в Британской Колумбии, - добавляет он. - Там были довольно серьезные переговоры, которые касались трудовых отношений, забастовок и т.д. Я видел своими глазами лучших переговорщиков. Еще одна характерная черта их манеры ведения переговоров состоит в том, что они доносят свои мысли посредством историй и метафор. Поэтому их очень легко понять'.

Именно об этом аспекте умения вести переговоры - использовании образного языка в переговорах мы говорили с Дмитрием Неткачем, продюсером, имеющем богатый опыт работы в entertainment-индустрии в России и за рубежом. 'Специфика нашего бизнеса заключается в том, что переговоры приходится вести не на математической основе, а 'на лирике'. И убеждать приходится образами, а не стандартными бизнес-решениями' - говорит Дмитрий Неткач.

'Часто мы ориентируемся на то, чтоб показать, каков будет образ того или иного события, - продолжает он. - И приходится больше апеллировать к эмоциям и чувствам, а не к расчету'.

'Часто, готовясь к переговорам, мы используем прием, который называется визуализацией. Так как нам приходится заниматься развлекательными проектами, то мы часто делаем развлекательную театрализованную презентацию. Мы можем представить предложения в виде сценария. Описываем маркетинговую ситуацию в виде разыгранных случаев и т.д. И такие игровые ходы отлично работают' - говорит Дмитрий Неткач. 'Мы даже подумываем о том, чтобы сделать такое вот проведение презентаций отдельной услугой' - добавляет он.

В числе важных переговорных умений - умение 'читать контекст переговоров'. 'Переговорщик должны контролировать свой ответ или свою реакцию на контекст, чтобы достигнуть того результата, которого он ждет от переговоров. Здесь вопрос не в том, какая стратегия является правильной или приоритетной. Переговоры - сложный процесс: первый шаг, второй, третий. Это как игра в футбол. Вы учитесь читать то, что происходит. Т.е. необходимо понимать динамику того, что происходит между вами и тем человеком, с которым вы ведете переговоры. Вы должны научиться действовать или играть в ситуации и уметь получать то, что вам необходимо' - говорит Мэл Блитцер.

В этом смысле 'нет единственно наилучшей и самой эффективной стратегии переговоров'.

'Самая эффективная стратегия, - говорит Стюарт Даймонд (Stuart Diamond), профессор Wharton School of Business, - найти метод, который будет лучше всего работать в этой конкретной ситуации. Мы учим ситуационным переговорам, в которых цели и обстоятельства анализируются исходя из конкретной ситуации данных переговоров. Наилучшие переговорные инструменты выбираются, исходя из этой идеи'.

Кроме того, по мнению г-на Даймонда, общаться и вести дела эффективно может тот, кто осознает 'инаковость' партнера. В противоположность привычной практике, Стюарт Даймонд подчеркивает, что 'наилучший метод разрешения проблем состоит в том, чтобы формировать фокус [межличностных] отношений в переговорах'.

Вообще, по мнению Джеймса Маткина, процесс подготовки и проведения переговоров сходен с работой архитектора. 'Здесь есть некая научная составляющая и большая доля искусства, - говорит он. - Каждый архитектор создает новый стиль, свой собственный вариант дизайна. И каждый переговорщик - это личность, имеющая разные подходы к проблеме. Вы можете сказать про здание: 'прекрасное, мощное, долговечное, функциональное'. Так же вы можете сказать о переговорах: сильные переговоры, долговременные, функциональные'.