2. Культура роли (“Храм”)
Этот тип характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации, их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления сверху. Велика степень формализации и стандартизации. Действуют четкие правила и инструкции, которые определяют распределение работ и полномочия, способы связи и разрешения конфликтов.
Для эффективного выполнения роли назначают конкретных сотрудников, личную власть при этом не одобряют. Сила специалистов ценится только в совокупности соответствующего ей положения. Основные влияния – это правила и методики. Эффективность этой культуры зависит не от личных особенностей работников, а от рационального распределения работ и ответственности. Ролевая организация эффективна там, где стабильность производства важнее гибкости, где компетентность и специализация важнее внедрения новой продукции. Обычно это предприятие с очень длинным жизненным циклом продукта.
Для отдельного работника культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным, но очень узким специалистом. Культура не подходит людям честолюбивым, стремящимся самостоятельно контролировать свою работу.
3. Культура задачи (“Сеть”)
Эта культура ориентирована на выполнение конкретной работы или проекта, ей соответствует матричная структура. Организация с такой культурой стремиться достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на соответствующем уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Такая культура характерна предприятиям с коротким жизненным циклом продукта.
Влияние базируется на силе специалиста, не на силе положения. Результаты работы команды ставятся выше индивидуальных целей и различий в статусе.
Культура задачи лучше подходит организации, которая чутко и гибко реагирует на изменение внешнего окружения. Однако при этом возникают сложности в управлении, достижении высокой компетенции.
В благоприятных условиях, когда ресурсов достаточно, такая культура работает хорошо. В противном случае появляются тенденции перейти к структуре власти или роли.
4. Культура личности (“Звездное небо” или “Пчелиный рой”)
Это необычный тип, который во многих организациях явно не обнаруживается. В этой культуре личность находится в центре. Организация с такой культурой существует только для обслуживания и помощи личности внутри нее.
Очевидно, что с такой культурой могут существовать лишь очень немногие организации, т.к. организации имеют свои цели, которые более приоритетны, чем цели сотрудников. Для такой организации невозможны механизмы контроля или даже иерархии управления, за исключением обоюдного согласия. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть силы, чтобы выгнать ее. Влияние распределяется поровну, а основа власти, как правило, - сила специалиста. Хотя культура личности встречается редко, в обычных организациях много людей, которые предпочитают этот тип культуры. Как правило, это высококлассные специалисты. Такие люди мало преданы своей организации и расценивают ее как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Управлять такими людьми очень сложно. Они не признают силу специалиста и не поддаются силе принуждения. На них не влияют групповые нормы и отношения с коллегами. Менеджер может оказывать на них некоторое давление через распределение ресурсов, которые необходимы этим людям для достижения своих целей.
По мнению Ч. Хенди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур (рис. 3.8). Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Рис. 3.8. Динамика развития организации (по Ч. Хенди)
На стадии зарождения преобладает культура власти. На этой стадии все сотрудники объединены в организацию «личности» ее основа теля и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.
Стадию роста больше характеризует ролевая культура. На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности.
Стадии развития в большей мере соответствует культура задачи «ли культура личности. На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры».
На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур.
Данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии: зарождение, рост, развитие и спад.