6. Реализация стратегии
Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:
Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.
Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика - некий кодекс законов. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.
Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.
Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.
В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:
Использование бюджетов. Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всего денежные.
Управление по целям (MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.
7. Оценка стратегии
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
3. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
При этом оценивается ряд качественных (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка) и количественных (доля рынка, прибыль, курс акций, текучесть кадров, невыходы на работу) критериев.
Оценка структуры. Стратегия определяет структуру. Необходимо проверить, способствует ли структура организации достижению ее целей. Нельзя новую стратегию просто налагать на существующую структуру организации.
3.2. Организация
Организационный процесс слагается из двух частей:
1.Разработка структуры фирмы
2. (что наименее понятно) – разработка взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями.
Установление отношений между уровнями руководства производится делегированием.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если задача не делегирована, то руководитель обязан выполнить эту задачу сам.
Преимущества делегирования:
высвобождение руководителя для наиболее важных работ;
расширение объема, выполняемых организацией заданий;
рост у подчиненных инициативности, умений и профессиональных компетенций;
расширение уровней принятия решений.
Использовать делегирование необходимо в следующих случаях:
когда подчиненный может сделать данную работу лучше;
когда занятость не позволяет руководителю самому заняться проблемой;
когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время для того, чтобы заняться важнейшими делами.
Надо очень внимательно относиться к так называемому делегированию снизу или обратному делегированию. Составной частью делегирования является ответственность.
Необходимы 3 аспекта ответственности:
1. Персональный аспект. Ответственность в этом случае является этической категорией и означает, что работник, по крайней мере, в своем понимании отдает всего себя выполнению поставленных перед ним задач. В этом случае ответственность осуществляется независимо от делегирования. С другой стороны возможно безответственное поведение людей, в полной мере наделенных ответственностью. В этом аспекте ответственность может способствовать удовлетворению потребности в самовыражении (5-й уровень потребностей по Маслоу). Ответственность в этом плане представляет собой добровольно взятые обязательства и не может быть организована, формализована или же предписана.
2. Функциональный аспект. Это возложенная на работника обязанность быть добросовестным, надежным и осмотрительным. Она возникает только там, где образ действия работника требует определенного риска, и где работник из-за отсутствия информации должен рассчитывать только на себя.
3. Организационный аспект. Организационная структура совершенно однозначно определяет кто перед кем должен отчитываться. Поэтому ответственность в смысле необходимости отчета о своих действиях, распределенная и закрепленная структура организации, делегирована быть не может.
4. Дисциплинарный аспект. Делегирование прав и полномочий на самостоятельность принятия решений требует обязанности и готовности сотрудника лично отвечать за свои поступки, упущения и ошибочные действия. Следовательно, руководитель должен заниматься решением исключительно делегированных ему задач.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед теми, кто передал ему полномочия. Из этого следует, что начальник имеет право потребовать объяснений или же исправления плохо выполненной работы. Делегирование реализуется только в случаях принятия полномочий, и, собственно, ответственность делегирована быть не может. Если какое-то лицо принимает ответственность за удовлетворительное разрешение задачи, то организация обязана предоставить ему требуемые ресурсы, т.е. делегировать вместе с задачами полномочия.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых его сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не физическому лицу, поэтому при смене работы старые полномочия снимаются, но предоставляются новые. Но обычно говорят о делегировании конкретному лицу, т.к. пока на должности нет человека делегирование невозможно.
Очень часто путают полномочия и власть. Если полномочия- это то, что лицо, занимающее должность имеет право делать, то власть – это реальная способность действовать, то, что действительно способен делать человек. Можно иметь власть, не обладая никакими полномочиями. Использование власти может оказывать на организацию как положительное влияние, так и отрицательное.
Уровни полномочий могут проявляться в виде 2-х общих типов:
1. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются по цепи команд от начальника к подчиненному и далее. Это законная власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленной цели. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право в определенной ситуации действовать без согласия с другими руководителями в пределах, установленных организацией или законом.
2. Аппаратные (штабные) полномочия – возникают в случае формирования специальных штабных аппаратов. Хотя четких границ нет, эти аппараты можно подразделить на несколько типов:
Консультативный аппарат – специалисты консультируют линейное руководство в области своих знаний (например, право или новейшая технология)
Обслуживающий аппарат – в этом случае функции аппарата распространяются на выполнение отдельных услуг. Такой аппарат представляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.
Личный аппарат – является разновидностью обслуживающего. Как правило, такой аппарат имеет много власти при полном отсутствии полномочий.
Разновидности аппаратных полномочий
Рекомендательные – линейный аппарат может обращаться к консультативному, однако линейные руководители не обязаны так поступать, а рекомендации могут быть не приняты. Иногда полномочия расширяются до обязательного согласования, но линейный аппарат на обязан следовать рекомендациям штабного аппарата.
Параллельные – вводятся для установления системы контроля за злоупотреблениями властью или же для предупреждения грубых ошибок.
Функциональные – в этом случае устраняются различия между линейными и штабными обязанностями, и аппарат в этом случае.
Таким образом, в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали,Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.
В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура предприятия – это производственные службы, постоянно находящиеся в субординации и координации между собой.
Принципиально возможны 4 типа структур:
1. Функциональная структура организации – организацию делят на отдельные элементы или функциональные блоки, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Рис. 3.2. Функциональная структура
Преимущества:
Максимальное использование специализации
Снижение нагрузки на высший управленческий персонал
Недостатки:
Длинная цепочка прохождения информации
Велика вероятность, что конкретный отдел будет ставить свои цели выше целей организации
Данная структура наилучшим образом подходит для организации с ограниченной номенклатурой продукции, малой или средней по размерам и работающей в стабильной внешней среде.
2. Дивизиональная структура организации – эффективна для очень крупных организаций.
Деление организации на элементы происходит либо по видам товаров, либо по группам покупателей, либо по географическим признакам.
2.1. Продуктовая структура организации – полномочия по производству и сбыту какого-либо вида продукции передают одному конкретному руководителю, который является директором отделения и полностью отвечает за выпуск данного вида продукции (рис.3.3).
Рис.3.3. Продуктовая структура
Преимущества:
Четко определено, кто отвечает за получение прибыли
Хороший контроль затрат и соблюдение графика отгрузки
Гибкость и хорошая координация работ
Недостатки:
Дублирование видов работ при выпуске различных видов продукции, следовательно, увеличение затрат.
2.2. Региональная структура организации – эффективна для преодоления местных обычаев, законов, специфических потребностей клиентов (рис.3.4).
Рис. 3.4. Региональная структура