- •1.Сущность маркетинга, его принципы и функции
- •2.Причины появления маркетинга и этапы его развития
- •3.Концепции маркетинга, их содержание и условия применения
- •4.Цели, задачи и виды маркетинга
- •5.Основные категории маркетинга
- •6.Маркетинговая среда и ее элементы
- •7.Маркетинговое исследование: цели, структура, этапы проведения
- •8.Методы сбора маркетинговой информации
- •9.Правила составления анкеты, типы вопросов в анкете
- •10.Виды интервью в процессе сбора маркетинговой информации
- •11.Методы анализа и прогноза маркетинговой информации
- •12.Понятие конъюнктуры рынка, задачи и принципы ее изучения. Основные конъюнктурообразующие факторы.
- •13. Показатели общехозяйственной конъюнктуры, их группировка и оценка
- •14.Показатели рыночной конъюнктуры, направления анализа рыночной конъюнктуры
- •15.Методы оценки емкости рынка
- •16.Классификация рынка с точки зрения маркетинга
- •17.Спрос и его характеристики. Эластичность спроса и ее оценка
- •18.Принципы сегментирования рынка
- •19.Позиционирование товара
- •20.Модель покупательского поведения на потребительском рынке. Факторы, определяющие поведение покупателя
- •21.Модель покупательского поведения на рынке организаций
- •22.Этапы принятия решения о покупке и типы покупательского поведения
- •23.Анализ конкуренции на рынке, модель м. Портера
- •24.Определение конкурентного положения фирм
- •25.Виды конкурентных стратегий
- •26.Оценка конкурентоспособности товара
- •27.Оценка конкурентоспособности фирм
- •28.Товар. Его сущность. Требования к товару. Классификация товаров
- •29.Разработка новых товаров и ее этапы. Причины неудач товаров-новинок
- •30.Жизненный цикл товара, его этапы и значение
- •31.Организация маркетинга на предприятии, типы организационных структур службы маркетинга
- •32.Сущность и этапы разработки маркетинговой стратегии
- •33.Методы стратегического анализа: матрица бкг и МакКинси
- •34.Методы стратегического анализа: матрица а.Д. Литтла и space
- •35.Методы стратегического анализа: Gap-анализ и swot-анализ
- •36.Виды стратегий развития предприятия, матрица Ансоффа
- •37.Товарная политика: сущность, основные элементы, виды.
- •38.Составляющие качества и основные свойства товара
- •39.Упаковка: уровни, функции, требования. Методы тестирования
- •40. Дизайн: виды, основные правила и критерии удачного дизайна, роль цвета в дизайне
- •Основные правила дизайна
- •41.Юридические требования к товарным знакам Виды товарных знаков
- •Виды товарных знаков Товарные знаки могут быть изобразительными, словесными, комбинированными, звуковыми, трехмерными .
- •42.Товарный знак, марка, бренд: сущность, основные различия и характеристики
- •43.Подходы к развитию марочных названий
- •44.Марочный капитал и его оценка
- •45.Этапы создания марки, подходы к неймингу
- •46. Критерии оценки и жизненный цикл бренда
- •47.Сущность и основные характеристики ассортимента
- •48.Виды ассортиментной стратегии
- •49. Анализ ассортимента по типу товара, по рентабельности, по возрасту, с использованием матрицы бкг
- •50. Авс-анализ и xyz-анализ ассортимента
- •51. Сервис как элемент товарной политики: виды, условия использования, формы организации, основные задачи службы сервиса
- •52. Понятие и цели ценовой политики, связь с другими элементами комплекса маркетинга
- •54. Этапы и факторы ценообразования
- •55. Структура цены
- •56.Виды цен
- •57.Влияние эластичности спроса на ценообразование
- •58.Основные стратегии ценообразования
- •59.Тактические приемы ценообразования
- •60.Ценообразование на различных типах рынков
- •61.Методы ценообразования
- •62.Товародвижение: понятие, сбытовые функции, элементы товародвижения, сравнительная характеристика различных видов транспорта
- •Сравнительная характеристика различных видов транспорта
- •63.Сбытовая политика и стратегии продвижения продуктов
- •64.Типы сбытовых систем и факторы, влияющие на их выбор
- •65.Методы сбыта, условия их использования
- •66.Параметры сбытовой цепи и их связь с жизненным циклом продукта
- •Параметры сбытовой цепи
- •67.Характеристики и виды каналов сбыта, критерии выбора сбытового канала
- •68.Типы посредников
- •Типы посредников
- •70.Франчайзинг: преимущества и ограничения использования
- •71.Особенности управления прямым каналом сбыта
- •72.Коммуникационная политика: сущность, функции и основные инструменты
- •73.Планирование коммуникационной политики: постановка целей, определение бюджета
- •74.Планирование коммуникационной политики: креативный процесс, медиапланирование, оценка эффективности
- •75.Критерии выбора инструментов маркетинговых коммуникаций
- •76.История развития, сущность и виды рекламы
- •77.Роль pr в коммуникационной политике, его виды, отличительные черты и инструментарий
- •78.Цели и методы стимулирования сбыта
- •79.Дегустации и тестирование как способ стимулирования продаж: сущность, типы, условия использования, требования к организации
- •80.Прямая продажа: понятие, отличие от других форм маркетинговых коммуникаций, организационные формы
- •81.Основные правила презентации
- •82.Особенности построения рекламного текста и изображения, правила составления слогана
- •83.Особенности и виды печатной рекламы
- •84.Особенности и виды аудио-рекламы
- •85.Особенности телевизионной рекламы
- •Достоинства рекламы на телевидении:
- •Недостатки рекламы на телевидении:
- •86.Особенности и виды наружной рекламы
33.Методы стратегического анализа: матрица бкг и МакКинси
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях.
По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной СБЕ компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента.
Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:
«темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка;
«звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли;
«дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;
«собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.
Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании (McKinsey), и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль).
Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 7.3).
|
|
Привлекательность отрасли | ||
Высокая |
Средняя |
Низкая | ||
Конкурентная позиция
|
Сильная |
Зона №1 Инвестировать или удерживать позиции |
Зона №3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду |
Зона №6 Извлекать максимальную выгоду или уходить |
Средняя |
Зона №2 Концентрация на получении прибыли |
Зона №5 Извлекать максимальную выгоду или уходить |
Зона №8 Уходить медленно | |
Слабая |
Зона №4 Инвестировать, реинвестировать или уходить |
Зона №7 Оставаться или медленно уходить |
Зона №9 Уходить или оставаться |
Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:
Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ, в т.ч. за счет приоритетного инвестирования. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.
Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.
Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице МакКинси. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны №1,2,3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниш. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны №4 в зоны № 7,8,9. Для СБЕ из зоны №5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне №6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, т.к. вероятно исчезновение рынка.
Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны №7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. Если перечисленное осуществить нельзя, то рекомендован уход с рынка. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену. Для СБЕ из зоны №9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.