Хьюстон-2

Социальная психология в организациях

555

тельная обратная связь, чувство признательности, улучшение состояния их здоро­ вья), было недостаточным для компенсации их затрат.

В случае воспринимаемого неравенства отношений между представителями помо­ гающих профессий и клиентами, «обделенные» специалисты не всегда демонстрируют симптомы выгорания. Их отношение к происходящему обусловлено общинной ориен­ тацией, или желанием давать и получать помощь, не рассчитывая на непосредственные ответные действия. Люди с явно выраженной общин­ ной ориентацией в большей степени склонны помо­

гать другим, чем те, у кого она менее заметна (Clark & Mills, 1993). По-видимому, они менее подвержены вы­

горанию (VanYperen, 1992). На графике (рис. 17.2) представлены индивидуальнью раз­ личия в общинной ориентации. Если сиделки чувствуют, что делают для пациентов слишком много, те из них, у кого общинная ориентация выражена слабее, пережива­ ют более острое эмоциональное истощение.

Процедурная справедливость

О процедурной справедливости говорят применительно к процессу, приводящему к распределению вознаграждения. Левентал (Leventhal, 1980) предложил четыре крите­ рия, или правила, распределения, удовлетворяющие требованиям процедурной спра­ ведливости (табл. 17.1). В некоторых ситуациях, однако, одни принципы имеют боль­ шее значение по сравнению с другими (VanYperen, Van der Berg, & Willering, 1999).

556 Нико В. Ван Айперен и Эверт Ван де Влиерт

ТАБЛИЦА 17.1 Шесть правил установления критериев процедурной справедливости

(по Leventhal, 1980)

Логичность	Вознаграждение должно распределяться между сотруд­
	никами по единым основаниям, и они должны быть устой­
	чивыми во времени.

Подавление нежелательных установок

Аккуратность

На всех этапах распределения должны пресекаться про­ явления личного интереса и слепая верность предрассуд­ кам.

Процесс распределения должен максимально основы­ ваться на исчерпывающей информации и обоснованном мнении.

Возможность корректи­ ровки

Репрезентативность

Должны существовать возможности изменения и пере­ смотра решений, принимаемых на различных этапах про­ цесса распределения.

Все фазы процесса должны отражать основные интересы, ценности и мнения ведущих подгрупп в популяции, вклю­ ченной в распределение.

Этичность	Процедура распределения должна соответствовать основ­
	ным моральным и этическим общественным нормам.

Всоответствии с двухкомпонентной моделью справедливости (Cropanzano & Folger, 1996), негативные или несправедливые действия (например, необоснован­ ное снижение заработной платы или явные диспропорции в распределении) соз­ дают только ненужное напряжение. Воспринимаемые справедливость или не­ справедливость вызывают благотворные или отрицательные изменения поведе­ ния. Данные по 45 выборкам показывают, что к несправедливому распределению служащие относятся менее негативно или даже одобряют его, если они считают саму процедуру распределения справедливой (Brockner & Wiesenfeld, 1995). Ра­ ботники относятся к происходящему с большим одобрением, когда они признают справедливыми результаты распределения или его процесс, или справедливость и процесса, и результата (см. рис. 17.3).

Вчастности, Гринберг (Greenberg, 1990) показал, что справедливая процедура ослабляет агрессивные реакции на уменьшение размера заработной платы (на­ пример, если рассматривать количество случаев воровства). В отличие от компа­ нии А, о которой мы говорили ранее, в компании В количество краж среди ра­ ботников не увеличилось. В компании В президент также был вынужден времен­ но сократить объем выплат на 15%. Однако в отличие от президента компании А он осуществил это с соблюдением правил процедурной справедливости, перечис­ ленных в табл. 17.1. В частности, в конце рабочей недели он провел почти 90-минутное собрание (а не 15-минутное, как президент компании А). Он также сказал, что начиная со следующей недели выплаты будут сниженными примерно

Социальная психология в организациях

557

в течение десяти недель. Однако в отличие от президента компании А он предос­ тавил служащим дополнительную информацию. Были изложены и обоснованы причины такого решения, представлены таблицы и графики, уточняющие разви­ тие финансовой ситуации в связи с утратой контрактов. Было убедительно пока­ зано, что сокращение притока наличных средств требует снижения уровня опла­ ты труда только на некоторое время. Сам тон выступления отражал большое ува­ жение президента к работникам, и на все их вопросы были даны четкие ответы. Диалог президента с сотрудниками продолжался около часа. Далее было сказано, что администрация искренне сожалеет о необходимости снижения уровня зара­ ботной платы, но что эта мера была единственной альтернативой сокращению штатов. В заключение было объявлено, что зарплата будет снижена всем, и ни­ кому не будет сделано исключения (Greenberg, 1990). Хотя выводы из приведен­ ного примера нужно делать с чрезвычайной осторожностью (поскольку между компаниями могут быть и другие различия), исследование Гринберга показывает, что справедливая процедура может изменить отношение к неприятностям и удер­ жать сотрудников от проявлений агрессии.

558	Нико В. Ван Айперен и Эверт Ван де Влиерт

Теория продуктивного конфликта

Конфликт в организации — это хорошо или плохо?

Два руководителя, Эрик и Диана, должны были найти подходящего кандидата на должность их общего помощника. Заболев во время отпуска за границей, Эрик отсут­ ствовал на работе три недели. Вернувшись, он обнаружил, что Диана продолжала заниматься поиском кандидата без него, и отсеяла всех, кроме двух соискателей. И Эрик и Диана остро переживали сложившуюся ситуацию и хотели что-то предпри­ нять, чтобы поправить дело. Диане казалось, что Эрик должен позволить ей довести дело до конца самостоятельно. Эрик считал, что Диана не учитывает его мнения, поскольку два оставшихся кандидата не удовлетворяли его основным требованиям. Эрик и Диана должны были организовать встречу и обсудить сложившуюся ситуацию.

Описанная ситуация представляет собой типичный организационный кон­ фликт между индивидами или группами, или между индивидами и группами. Как правило, конфликты в организации возникают по поводу недостаточных ресурсов (финансов, оборудования, площадей, рабочей силы, информации, внимания, пре­ стижа, власти), вследствие разногласий по поводу совместных действий или проце­ дур, ролевого поведения индивида и социально-эмоциональных проблем, подвер­ гающих сомнению личностную или социальную идентичность члена группы (Van de Vliert, 1997 a; Walton, 1969). Например, в случае сексуальных домогательств про­ блема заключается не в недостатке ресурсов или содержании профессиональной деятельности, а в ущербе, наносимом сотруднику как личности. Когда члены орга­ низации чувствуют себя несправедливо обойденными или обиженными, это сказы­ вается на их рабочей мотивации и качестве деятельности. В соответствии с опреде­ лением конфликт делает проблему более заметной, и некоторые цели и способы действия начинают казаться более значимыми и желательными. Любые действия, несмотря на степень их важности, предпринимаются конфликтующими сторонами только в том случае, если они соответствуют занятой ими позиции (Van de Vliert, 1997а). Заметим, что это утверждение приобретает смысл только тогда, когда из­ вестна позиция участников конфликта: избегание проблемы, готовность к перего­ ворам или к борьбе. К чему приводит конфликтное поведение? Насколько пози­ тивными или разрушительными являются прямые или косвенные последствия по­ ведения в конфликте для организации (включая чувство удовлетворенности тру­ дом, качество деятельности и состояние здоровья сотрудников)? Теория продук­ тивного конфликта Уолтона (Walton, 1969), рассматривающая уровень напряжения в конфликте, дает классические, но не утратившие своей актуальности ответы на эти вопросы (см. также недавние обзоры De Dreu, 1997; Van de Vliert, 1997 b).

Основное положение теории звучит интригующе: если в конфликте отмечается умеренный уровень на­ пряжения, такая ситуация лучше, чем бесконфликтная.

Уолтон (1969) различает три уровня напряжения в конфликте (низкий, умеренный и высокий), и пока­ зывает, что они по-разному влияют на способность индивида анализировать ин­

формацию и вырабатывать полезные для организации решения (рис. 17.4). При низком уровне напряжения наличие конфликта отрицается, отмечаются пассивность

Социальная психология в организациях

559

сторон, избегание проблемы, и слабо выраженное сотрудничество, поскольку си­ туация не воспринимается всерьез. В случае умерен­ ного напряжения стороны признают необходимость и важность поиска и осмысления информации, а также анализа различных способов поведения; они испы­ тывают сильное желание улучшить ситуацию. Работа с конфликтом как с разрешением проблемы и нахож­ дением компромисса вызывает у сотрудников чувство

удовлетворения, укрепляет приверженность организации и готовность к совмест­ ной деятельности. При высокой степени напряжения конфликт вызывает нежелание воспринимать, анализировать и оценивать информацию, а стремление к урегули­ рованию и нахождению выхода из сложившейся ситуации не считается желатель­ ным и/или практически значимым. Такая позиция вызывает агрессию и стремле­ ние защитить себя. Она оказывается малоэффективной и возможно даже разруши­ тельной для организации (снижение качества деятельности, вред здоровью сотруд­ ников).

Таким образом, недостаточно и чрезмерно интенсивные конфликты вредят как их участникам, так и самой организации, тогда как умеренные дают положи­ тельный результат. Если конфликт не является напряженным, необходимо пре­ дотвратить его развертывание и мотивировать стороны на повышение качества деятельности и достижение душевного равновесия. При умеренном напряжении, если существует потребность поддержать качество деятельности и чувство удовле­ творенности трудом, необходимо организовать переговоры или прибегнуть к ус­ лугам посредников (медиаторов). Когда уровень напряжения оказывается высо­ ким, требуется приостановка действий и постепенные шаги к деэскалации кон-

560	Нико В. Ван Айперен и Эверт Ван де Влиерт

фликта. Только так можно сохранить необходимую мотивацию и эффективность деятельности. Согласно теории продуктивного конфликта он является врагом и союзником в постоянном движении организации к большей эффективности.

Всоответствии с моделью Уолтона (1969) сравнительное исследование пока­ зывает, что в организациях с минимальными разногласиями возникает меньше столкновений и случаев серьезных конфликтов (Corwin, 1969). Аналогично, ис­ следования социального влияния постоянно напоминают, что недостаточные или чрезмерные разногласия между источником и объектом воздействия вызывают менее систематический и тщательный анализ информации, относящейся к про­ блеме, чем умеренный конфликт (De Dreu & de Vries, 1993; Nemeth & Staw, 1989; см. гл. 14). Поскольку теория продуктивного конфликта описывает не столько отношения между поведением и качеством деятельности, сколько общую связь уровня напряжения, трудовой мотивации и качества работы, были проведены полевые эксперименты (Van de Vliert, Nauta, Giebels, & Janssen, 1999), один из которых излагается ниже.

Вряде однодневных семинаров, посвященных проблеме управления кон­ фликтами, история Эрика и Дианы была предложена в качестве сценария роле­ вой игры в парах. Участниками семинаров были представители различных отрас­ лей производства, консультативных фирм и государственных учреждений. Работа каждой диады записывалась на видео и в дальнейшем материалы использовались

вобучающем исследовании, в котором оценивались конфликтность и эффектив­ ность поведения. Видеозаписи позволили обнаружить различные уровни напря­ жения, мотивационные ориентации и виды поведения. Хотя некоторые пары ста­ рались избежать открытой конфронтации, большинство участников вступало в борьбу и стремилось к победе или устранению разногласия. В соответствии с теорией продуктивного конфликта высокие и низкие уровни напряжения были связаны к агрессивными и нонконфронтационными реакциями соответственно, а при умеренном уровне напряжения процветали компромисс и разрешение про­ блемы. Взаимодействие расценивалось как неэффективное, если переговоры за­ ходили в тупик или приводили к победе одного из участников и поражению дру­ гого. Наоборот, высоко оценивалось взаимодействие, улучшавшее совместную работу диад и/или отношения между сторонами. Интересно отметить, что более продуктивным оказалось смешение элементов борьбы и решения проблемы, чем просто ее совместный анализ, особенно если столкновение предшествовало ре­ шению. Серии полевых экспериментов (Van de Vliert et al., 1999) подтвердили этот вывод: сочетание борьбы и работы над проблемой (соответствующее пику кривой на рис. 17.4) наилучшим образом сказывается на эффективности органи­ зации и эмоциональном состоянии сотрудников.

Теории лидерства

В какой степени поведение лидеров	определяется их	личностными черта­
ми, должностными обязанностями и	особенностями	ситуации?

Все три теории трудовой мотивации, обсуждаемые в главе, единодушно признают влияние лидера на качество работы подчиненных. Менеджеры ставят перед сотрудни-

Социальная психология в организациях

561

ками цели, предварительно обсуждая их или просто давая распоряжения. Кроме того, от руководителя зависит распределение ресурсов. Именно руководитель решает, что получит каждый сотрудник (дистрибутивная справедливость). Он также участвует в организации работы и претворении новых методов в жизнь (процедурная справедли­ вость). Последняя, но не менее важная функция менеджера — это работа с конфлик­ тами (с вышестоящим руководством, с коллегами равного с ним положения и подчи­ ненными), которую он может осуществлять деструктивно или конструктивно.

В самом общем смысле лидерство можно определить как процесс социально­ го влияния, посредством которого индивид намеренно воздействует на других, организуя поведение и отношения в группе или организации (Yukl, 1994). Однако сторонники различных теорий трактуют понятие лидерства далеко не одинаково. Традиционно определения лидерства подразделяются на основанные на понятиях

личностных черт, поведения и ситуации.

Описание лидерства с точки зрения теории черт

В начале XX в. так называемые «теории великого человека» утверждали, что лидер­ ские качества передаются по наследству (в частности, «прирожденные лидеры» обязаны иметь Y-хромосому). Эти теории трансформировались в теории черт, ко­ торые на уточняли, являются ли лидерские качества врожденными или приобре­ тенными. Их основное положение состояло в следующем: существует конечное число личностных особенностей, позволяющих отличить успешных лидеров от не­ успешных. Тем не менее перечень биографических, личностных, эмоциональных, физических, интеллектуальных и других особенностей успешных лидеров казался бесконечным, хотя классический обзор Стогдилла (Stogdill, 1948) показал, что ли­ деры просто немного выше ростом и умнее, чем все прочие люди. Опираясь на свои данные, Стогдилл заключает, что ситуативные факторы также являются зна­ чимыми. В самом деле, лидеры в бизнесе, политике, армии и церкви не имеют общих черт. Другая проблема данного подхода — это невысокая аналитическая и прогностическая ценность понятия черт. Даже если бы удалось описать нынешних лидеров в терминах присущих им черт, трудно было бы с уверенностью предска­ зать, добьется ли успеха человек, обладающий подобными свойствами.

Несмотря на очевидные проблемы, имеющиеся в теории черт, многие люди про­ должают верить, что лидерское поведение можно предсказать на основе индивиду­ альных особенностей человека. В частности, этим определяется популярность так называемой технологии оценки руководителя. В нее входит использование различных методов оценки на­ выков и личностных черт, наличие которых, как предполагается, предвещает успех в выполнении оп­ ределенных обязанностей (например, инспектора, су­ первизора). Отмечают шесть основных черт

(Kirkpatrick & Locke, 1991), отличающих лидера от нелидера, а именно: энергию (напористость), стрем­

ление к лидерству, честность/душевную целостность, уверенность в себе, познава­ тельные возможности и знание своего дела. Однако, как указывают авторы, самих по себе этих черт недостаточно, чтобы стать настоящим лидером. Чтобы добиться успе-

562	Нико В. Ван Айперен и Эверт Ван де Влиерт

ха, люди, обладающие указанными чертами, должны умело предпринимать необхо­ димые действия.

В настоящее время теория черт лежит в основе теории харизматического или трансформационного (преобразующего) лидерства. Трансформационные лидеры (преобразователи) действуют в направлении изме­ нений потребностей своих последователей и пере­ ориентации их мышления (Bass, 1985). Последова­ тели лидера-преобразователя чувствуют, что он об­ ладает исключительными личными качествами.

Ему свойственны (Bass, 1985):

•вызывание сильных эмоций в последовате­

лях, приводящее к отождествлению ими себя с лидером;

•воодушевление последователей с помощью четких зрительных стимулов, обладающих побудительной силой (например, использование символов для концентрации их усилий или демонстрация образцов поведения, дос­ тойных подражания);

•интеллектуальное воздействие, побуждающее последователей к творче­ скому решению проблем;

•индивидуализированное отношение к последователям, проявляющееся в специфических формах поддержки.

Вследствие всего вышеперечисленного сотрудники трансформационного лиде­ ра (если он работает в организации) признают необходимость подчинить достиже­ ние личных целей решению задач рабочей группы или организации. Преобразую­ щее лидерство делает работу осмысленной, придает моральный оттенок деятельно­ сти организации в целом, способствует развитию чувства приверженности, а не сводится к простой постановке задач перед подчиненными, материальному поощ­ рению и возможности наказаний (Shamir, House, & Arthur, 1993). Существующие данные показывают, что подчиненные лидеров-преобразователей в большей степе­ ни удовлетворены своей деятельностью и методами работы организации; они чаще демонстрируют сверхнормативную активность (Bass, 1985). Следует, однако, отме­ тить, что преобразующее лидерство не всегда приносит пользу. Наоборот, легко представить, как оно может привести к слепому фанатизму, способствовать разви­ тию мании величия и укреплению потенциально опасных ценностей. Риск следо­ вания харизматическим лидерам так же велик, как и связываемые с ними надежды (Conger, 1990; Shamir et al., 1993).

Проблема лидерства в бихевиоризме

В 1950-е годы нарастающее чувство неудовлетворения, вызванное теорией черт, оп­ ределило интерес исследователей лидерства к бихевиоризму. Основной вопрос был сформулирован следующим образом: что должны делать лидеры и как их поведение влияет на работу подчинен­ ных? В работах 1950-х годов (см. обзор Steers et al., 1996)

были описаны два различных стиля лидерства и показа­ на возможность их проявления у конкретных людей (Blake & Mouton, 1970). Поведение, ориентированное на подчиненных (называемое также поведением, ориентиро-

Социальная психология в организациях

563

ванным на отношения, или принятием во внимание интересов работников), представляет собой заботу о сотрудниках, дружеский и поддерживающий стиль общения, признание значимости вклада работников в общее дело и личных заслуг каждого. Поведение, ориентированное на задачу (или руководство), пред­ полагает планирование и составление программы

работы, налаживание обмена информацией, предоставление необходимых материа­ лов, оборудования и технической поддержки, а также оценку качества результата. Главный вывод состоял в том, что подчиненным большее удовлетворение приносит лидер, ориентированный на отношения. Однако, также как и при работе в идеоло­ гии теории черт, эффективность лидерства оказалась зависящей от контекста дея­ тельности руководителя. Определенные черты или формы поведения могли принес­ ти пользу только в определенных ситуациях. Те же самые черты и поступки могли оказаться бесполезными или даже вредными при других обстоятельствах. Была пред­ ложена теория взаимодополняющего лидерства, обратившая внимание исследовате­ лей на зависимость данного феномена от особенностей ситуации.

Взаимодополняющие теории лидерства

Представление о том, что эффективное лидерство прежде всего должно опреде­ ляться ситуацией, является весьма социально-психологическим. Предполагается, что успешный лидер при определении стиля деятельности анализирует и оцени­ вает ситуацию. Первая последовательная и вероятно наиболее известная ситуа­ тивная теория лидерства была предложена Филлером (Fiedler, 1968). В своей тео­ рии взаимодополняющего лидерства он постулировал зависимость качества дея­ тельности группы от взаимодействия стиля руководства и трех аспектов ситуа­ ции, в которой члены группы совместно работают для достижения общей цели. Этими тремя аспектами ситуации являются:

1 Отношения лидера и членов группы. Степень доверия, ответственности и уваже­ ния группы к лидеру; атмосфера группы может быть «хорошей» и «плохой».

2Структура задачи. Структурированная задача имеет ясную, определенную цель, и результаты ее решения можно оценить (например, качество окра­ ски двери); неструктурированная задача является комплексной и не имеет единственно правильного решения (например, написание эссе).

3Должностные полномочия лидера. Власть, определяемая позицией лидера, включая официально или традиционно присущее ему право поощрений и наказаний. Должностные полномочия могут быть большими или малыми.

Таким образом, группы могут быть охарактеризованы в соответствии с их положением в трехмерном пространстве и по каж­ дому из восьми октантов (рис. 17.5). Фидлер вы­ числил корреляции между установкой лидера в от­ ношении наименее предпочтительного сотрудника и

качеством деятельности группы. Для оценки уста­ новки лидера просили описать человека, с которым

Он наименее успешно работал при выполнении аналогичной задачи, по

564	Нико В. Ван Айперен и Эверт Ван де Влиерт

20 шкалам методики семантического дифференциала (приятный — неприят­ ный, дружелюбный — недружелюбный и т.д.). Лидер с высоким показателем LPC даже наименее успешного сотрудника склонен был воспринимать пози­ тивно; таким образом, о нем можно было говорить как о «заботливом лидере, ориентированном на отношения». Лидер с низким значением показателя LPC