Маркетинг-учебник новый

–прогноз возможностей сбыта;

–упаковка;

–имя продукта;

–анализ расходов, стоимости и т.п.

	Внешняя
Генеральный директор	среда

		информа-
цены, эконом.		ция
показат.	Служба
	маркетинга
	товар	информация
Фин.-эконом.	Производствен-		ОГК, ОГТ, ОТК
служба	ная служба

ОГК – отдел главного конструктора ОГТ – отдел главного технолога ОТК – отдел технического контроля

Рис. 3.6. Схема функциональных связей службы маркетинга ПО «Луч»

Не имеет смысла выпускать товар, который нельзя продать из-за того, что цена его слишком высока или качество его не удовлетворяет покупателя, или из-за того, что фирма не способна обеспечить его своевременную доставку. Многие мелкие и некоторые крупные компании сталкиваются с серьезными трудностями из-за того, что управляющие маркетингом или сбытом принимают больше заказов, чем может выполнить предприятие без ущерба для прибыли или без нарушения сроков поставки. Не имеет также смысла продавать товар по такой цене, которая может быть оправданной только в случае снижения качества или уменьшения объема услуг.

Специалист по маркетингу может узнать у исследователей и производственников многое о производственных процессах и возможностях, открывающихся благодаря исследованиям. Если он достаточно умен, он использует свои знания при составлении планов маркетинга. Однако польза от контактов между специалистами различных отделов может быть обоюдной. Специалист по маркетингу может различными путями способствовать повышению эффективности и рентабельности производства. В определенном смысле он является представителем клиентов фирмы. Выступая в этой роли, он может консультировать производственный отдел по вопросам, которые имеют практическое значение для покупателя, например таким, как эксплуатационные качества товара и необходимость его переделки или модификации с целью повышения указанных качеств или с целью расширения сфер его применения. Специалист по маркетингу может способствовать повышению эффективности научных исследований в области изыскания новых сфер применения традиционных товаров, внесения изменений в существующие модели с целью расширения рынков их сбыта или выпуска совершенно новых товаров, предназначенных для удовлетворения традиционных или новых потребностей. Одна из важных задач, с решением которой сталкиваются большинство фирм, заключается в определении очередности проведения научных исследований в условиях ограниченной суммы ассигнований на исследовательскую работу. Руководитель маркетинга благодаря своему глубокому знанию рынков и клиентов может дать высококвалифицированную консультацию о том, какой должна быть, с точки зрения интересов маркетинга, очередность осуществления различных проектов, поскольку задача всех подразделений фирмы состоит в том, чтобы как можно быстрее довести наиболее перспективные изделия до товарного состояния. Руководитель маркетинга должен всемерно ускорять этот процесс. Он может также оказать исследователям и производственникам помощь в организации производственного процесса. Неудачный прогноз темпов роста продажи премиального изделия, а также то, что управляющий стимулированием сбыта не предупредил отдел закупок, чтобы он не

размещал новых заказов, привело к тому, что образовался двухлетний запас премиального изделия. Фирма вернула неиспользованную продукцию своему поставщику с убытком для себя.

Предпринимательство неотъемлемо от исчисления прибылей и убытков, измеряемых финансовыми показателями. Специалист по маркетингу, работа которого заключается в получении прибыли от продажи производимых фирмой товаров, имеет непосредственное отношение к методам расчета издержек и составления смет. Он может не знать всех тонкостей финансовой науки, которые являются достоянием профессионального бухгалтера, но он должен быть подробно знаком с используемыми фирмой методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля. Специалист по маркетингу должен разбираться в том, каким образом рассчитываются издержки по каждому товару и как составляются сметы, так как он отвечает за выполнение сметы и за контроль над расходами по маркетингу и о его работе в конечном итоге будут судить по результатам его финансовой деятельности. Для эффективного применения концепций «потоварной сметы» и «общей сметы маркетинга» нужно, чтобы ответственные за маркетинг специалисты постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Руководитель маркетинга должен также поддерживать отношение с юристами фирмы независимо от того, входят ли они в штат фирмы или работают по найму. Имеются парламентские законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к большинству аспектов предпринимательской деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, стимулированию сбыта, условиям продажи, условиям найма рабочей силы и т.д. Имеются также законы и инструкции, относящиеся к патентному делу, регистрации торговых знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей. Существуют юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений о ценах и т.д. Более того, есть все основания полагать, что число и сфера действия нормативных актов, как государственных, так и коллективно вырабатываемых представителями самой промышленности, будет расширяться, а не сужаться, и поэтому для специалиста по маркетингу важное значение приобретает возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию.

3.4. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегическое планирование включает четыре организационных уровня: корпоративный, деловой, функциональный и товарный. Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля представлена на рис. 3.7.

Пла нирова ние

Орга низа ция

Контроль

Корпора тивное

Орга низа ция

За меры

пла нирова ние

резуль та тов

Дивизиона ль ное

пла нирова ние

Ана лиз

резуль та тов

Бизнес-

пла нирова ние

Претворение в

Корректировка

Това рное

жизнь

резуль та тов

пла нирова ние

Рис.

3.7.

Взаимосвязь

между

планированием,

организацией

маркетинга

и системой контроля

Недавно консалтинговая фирма Артура Д.Литтла предложила модель высокоэффективного бизнеса (рис. 3.8).

Держа - тели доли ка пита ла

Процесс

Ресурсы Орга низа ция

Рис. 3.8. Модель высокоэффективного бизнеса

Начальной точкой бизнеса является выявление держателей доли капитала и их нужд. Традиционно большинство бизнесменов финансируют их держатели акций. Бизнес сегодня, однако, признает других держателей доли капитала: покупателей, служащих, поставщиков, дистрибьюторов, приносящих прибыль держателям доли капитала. Компании могут доставлять удовлетворение некоторым держателям доли капитала за счет достижения порогового эффективного уровня или чрезвычайного уровня удовлетворения покупателей. Прогрессивные предприниматели, создающие высокий уровень удовлетворения, поддерживаются руководителями при принятии решений об инновациях. Результатом являются высококачественные товары и услуги, которые удовлетворяют потребности покупателей. Удовлетворение покупателей вызывает в свою очередь рост прибыли. Удовлетворение руководителей заставляет повторять бизнес, который приносит высокие прибыли и доставляет удовлетворение держателям доли капитала. И этот цикл повторяется (см. рис. 3.9).

3.4.1. Корпоративная стратегия планирования

Корпоративная стратегия планирования состоит из четырех разделов:

1.Четкое определение задания – корпоративная миссия.

2.Определение стратегических хозяйственных подразделений.

3.Анализ и оценка перспектив развития СХП (портфель заказов).

4.План развития, выявление и формирование новых СХП - планирование нового

бизнеса.

3.4.1.1. Корпоративная миссия характеризует возможность заниматься бизнесом, на который компания ориентируется с учетом рыночных возможностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Концепция корпоративной миссии получила широкое распространение в качестве важного элемента идеологии формирования стратегического планирования. Ее используют для объяснения хозяйственных отношений с позиций комплексного подхода (рис.3.10).

Важными различиями, которые следует провести уже в самом начале обсуждения вопроса о корпоративной миссии, являются различия между хозяйственными подразделениями и «портфелем». Нет необходимости предпринимать беспорядочные попытки определить корпоративную миссию для групп компаний, у которых нет реальной корпоративной миссии. Различные хозяйственные подразделения в группе могут удовлетворять разнообразным потребностям, возможно оказывая при этом услуги разным компаниям, производящим различную продукцию, которая отличается особыми конкурентными преимуществами. Это не означает, что группа должна распадаться. Подобная группа, например, может возникнуть как коллектив экспертов в области производства химических препаратов, но она не обязательно должна иметь единую корпоративную миссию, которая удовлетворяла бы всех ее членов. В то же время у такой

группы может быть единая «портфельная» миссия, направленная на использование отдельных ресурсов, принадлежащих каждому из ее членов, в общих целях.

Ниже мы попытались в обобщающем виде показать роль, которую корпоративная миссия играет в процессе развития корпорации, сведя основные моменты к следующим пунктам:

1)процесс, ведущий к формированию корпоративной миссии, имеет большое значение, поскольку заставляет менеджмент хозяйственного подразделения пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса, что позволяет и менеджерам, и служащим организации взглянуть на происходящее как бы с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима;

3)корпоративная миссия имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (поскольку позволяет лучше понять цели бизнеса ее сотрудникам), так и вовне (поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей).

Удовлетворение держателей доли капитала

Рост		Прибыли

Удовлетворение

покупателей

Высококачественные товары и услуги

		Продви-			Совер-	Инновационный
					шенст-
		жение					прорыв
					вования
			Высококачественная
			среда (удовлетворение
					служащих)
Рис.	3.9.			Динамика		отношений		групп	держателей	доли	капитала

в высокоэффективном бизнесе

МИССИЯ КОРПОРАЦИИ

ВИДЕНИЕ ЦЕЛИ

ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Стратегия функциональных подразделений

Рис. 3.10. Роль корпоративной миссии

Содержание корпоративной миссии определяется ниже, исходя из трех ключевых пунктов:

1) корпоративная миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации;

2)в основе корпоративной миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей, осуществляемого на рынке. В 50-60-х гг. корпоративная миссия чаще всего формулировалась следующим образом: «Продактс & Сервисес Лимитед» производит и продает свою продукцию и услуги той или иной группе потребителей. Подобная формула дает слишком смутные ориентиры для делового мышления;

3)вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не другой корпорации, должен иметь четкий ответ. Корпоративная миссия может определяться: кругом удовлетворяемых потребностей; совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией; конкурентными преимуществами. Определяя корпоративную миссию, необходимо начинать с учета потребностей, которые продукция удовлетворяет через рынок, или с ответа на вопрос: «Какую пользу можно принести потребителям?» В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и привлекательности товара для потребителя могут рассматриваться как синонимичные.

3.4.1.2. После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) – самостоятельные подразделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации. СХП – это основные элементы построения стратегического плана маркетинга.

Наличие СХП предполагает, что между отдельными частями рынка можно провести четкие границы по следующим трем признакам:

–каждое СХП должно иметь самостоятельные задачи (решение специфических проблем клиентов) и пересечение (взаимозависимость) задач одних СХП с другими не допускается;

–к каждому полю должны быть отнесены определенные продукты или группы продуктов, которые по своим ценам, замещаемости, оформлению (качеству, дизайну и пр.) совершенно не зависимы от воздействия других продуктов и групп;

–продукты или группы продуктов должны иметь свой круг конкурентов. Концепция СХП была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста. На «Дженерал электрик» каждое СХП должно иметь отдельную задачу в рамках компании, конкретных конкурентов. Все основные хозяйственные функции (производство, финансирование, маркетинг) управляются руководителем данного подразделения. СХП, не отвечающие ожиданиям, постоянно контролируют и в случае необходимости продают или закрывают.

В фирме «Дженерал электрик» действует около 30 СХП различного размера. На 16 из них (включая основные виды бытовой техники, средства освещения, электромоторы, реактивные двигатели, медицинское оборудование, электронику и финансовые услуги) приходится 87 % сбыта и 92 % прибылей; во всех этих областях «Дженерал электрик» является лидером. Другие СХП, связанные с производством трансформаторов и телевизоров, должны улучшить показатели своего функционирования, в противном случае они будут проданы и закрыты. Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. В ходе обследования 1000 крупнейших промышленных фирм США было установлено, что типичная компания имеет их около 30 [32]. Специализированная фирма может иметь и одно СХП.

При определении СХП фирма должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между стратегическими и коммерческими подразделениями, т.е. СХП планирует стратегию, а соответствующие подразделения ее реализуют. Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал электрик» всю ответственность за планирование стратегии, ее реализацию и за конечный результат (получение прибыли/убытков) возлагает на СХП. Однако проблема распределения ответственности между СХП фирмы непроста. Для многонациональных компаний возможны следующие варианты:

–продуктовые (товарные) группы получают статус СХП и несут ответственность за стратегические решения;

–стратегические планы составляются на основе распределенных полномочий и ответственности между управляющими в странах, управляющих продукцией (технологией)

иуправляющими СХП;

–между СХП ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны, когда рынок становится достаточно большим, ответственность СХП передается на уровень выше.

Управление промышленной фирмой с использованием СХП и стратегических зон хозяйствования (СЗХ) показано на рис. 3.11. СЗХ – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.

Порядок выполнения СЗХ представлен в таблице 3.1.

Спрос на

Спрос на

продукцию,

продукцию,

Контур области

созданную с

созданную с

спроса на

помощью

помощью

однородную

технологии I, СЧЗ-

технологии II,

Стратегические

продукцию

зоны

I

СЧЗ-II

хозяйствования

(СХЗ) – внешние

по отношению к

фирме

Производство

однородной

Два вида внутри

продукции

фирменных

подразделений,

ответственных за

достижение

Обеспечение

Обеспечение

текущих и

прибыли

соответствия

стратегических

фирмы

развития фирмы

задач

стратегическим

планам

Подразделение,

осуществляющее

производственно-

Подразделение,

хозяйственную

ответственное за

деятельность и

реализацию

ответственное за

долгосрочных

прибыль

целевых программ

(отделение, центр и

(СХП)

т.д.)

Рис. 3.11. Управление промышленной фирмой с использованием концепции СХП СЗХ

Т а б л и ц а 3 . 1 .

Порядок выделения СЗХ

Параметры

Персп

Определяющие факторы

ективы

Потребность

Рост

Фаза развития спроса



Рентаб

Торговые барьеры

ельность

Технология

Привычки покупателей



Состав конкурентов`

Тип клиента

Нестаб

Интенсивность

ильность

конкуренции



Каналы сбыта

Географическ		Государственное
ий район		регулирование
	Факто	Экономические
	ры успеха
		Технологические
		Социально-политические
		Размеры рынка
		Покупательская
		способность

Применяются различные подходы к планированию СХП:

–по товарам и рынкам (Грабен и Лэмб);

–стандартная классификация по промышленности (SIC);

–опыт менеджмента;

–удержание приверженных покупателей в результате постоянного исследования рынка (структурирование конкурентной борьбы). Грабен и Лэмб (1985 г.) предложили классифицировать СХП следующим образом: по сегментам рынка и товарам (рис. 3.12).

		1	2	3	4	5	6
			Линия продукта		Специфический		М арка
					продукт
							X
	A	X	X	X
	B	X	X				X
	C						X
Специфи- D		X	X		X		X
ческий	E	X	X			X
рынок
Ниша	F						X
	G	X	X		X		X

Рис. 3.12. Сегмент рынка и СХП

С целью лучшего понимания рынков и собственных предложений, а также разграничения СХП относительно конкурентов и выделения затрат на НИОКР, Д. Абелль предложил 3-мерную схему (сегменты покупателей, потребности покупателей и технологий) (рис. 3.13).

Рис. 3.13. Трехмерная система Абелля

Верхняя часть рисунка показывает, что СХП определяется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. После выбора стратегической зоны хозяйствования фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий;

ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий

исбытовых стратегий лежит на СХП [5].

3.4.1.3.Анализ и оценка перспектив развития СХП в стратегическом планировании проводится с использованием множества теорий и моделей маркетинга: модель кривых опыта, модель жизненного цикла продукции, матрица Бостонской консалтинговой группы, портфельная матрица «Продукт – рынок», модель привлекательности рынка и стратегического положения, модель PIMS , модель «Майсигмы», модель М. Портера.

3.4.1.3.1.Модель кривой опыта. Модель кривой опыта, разработанная в 1926 г., применима в основном в сфере материального производства. Она относится к разряду классических, поскольку воплощает суть философии экономии на масштабах производства.

В основе анализа эмпирических кривых опыта лежит утверждение, что с каждым удвоением объема производства затраты на любую операцию в производственном процессе могут быть снижены в среднем на 20 %. На графике (рис. 3.14) представлена зависимость между объемом производства и издержками [12].

Рис. 3.14. Модель кривой опыта

Эффект кривой опыта может возникать во всех сферах предпринимательства, а также и в маркетинге. Реализация эффекта зависит от управления им.

Формула для оценки издержек в модели кривой опыта Абелля и Гаммонда приведена ниже:

g b , Cg Cn n

где g – совокупный суммарный объем в данный период времени

(накопленные выходные данные);

n – объем производства (накопленные выходные данные) в предыдущем периоде;

Cg – издержки (на единицу объема g ) в данный период времени, руб.; Cn – издержки (на единицу объема n ) в предыдущем периоде, руб.

Ключом к планированию издержек в модели кривой опыта является отношение gn и эластичность g .

Отношение gn 2 означает, что каждое удвоение объема продукции всякий раз

ведет к снижению издержек на производство единицы продукции.

Кроме того, теория предполагает, что расширение производства создает возможность, используя накопленный опыт, неуклонно повышать его эффективность. Речь идет об эффекте постоянного обучения, в результате которого появляются возможности, связанные со специализацией производства и с распределением затрат капитала на большее число единиц продукции.

В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли на рынке, так как это позволяет наращивать объемы производства и снижать издержки.

3.4.1.3.2. Модель жизненного цикла продукции (ЖЦП). Модель жизненного цикла продукции одна из самых распространенных моделей как основ планирования маркетинга. ЖЦП представляет собой временной интервал, включающий несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения во времени объемов производства. Различают три понятия жизненного цикла продукции: полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства и жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и эксплуатации изделий у потребителей.

В практической деятельности чаще оперируют понятием жизненного цикла продукции. Обычно он представляется в виде кривой продаж, рассматриваемой на временном отрезке, охватывающем период от запуска изделий в производство до его «ухода» с рынка (рис.3.15) 4, .

Рис. 3.15. Стадии жизненного цикла продукта

Исходным пунктом ЖЦП является новаторство (НИОКР). При проведении НИОКР затраты производятся не только на стадии разработки изделия, но и на рыночной стадии (см. рис. 3.16). Направленность этих затрат зависит от стратегий фирмы, различающихся своей спецификой в зависимости от характера этапа ЖЦП в период его реализации на рынке (см. рис. 3.17).

Стратегия реализации в товаре новых технических принципов включает различные усовершенствования с точки зрения удобства пользования изделий для потребителей, их функционального назначения, миниатюризации и т.п. Каждая компания ищет такие нюансы качества. В итоге, пять-шесть, а то и десять компаний могут производить на первый взгляд одинаковые товары. Однако при ближайшем рассмотрении в каждом из них можно обнаружить ряд небольших новинок. Тем самым фирмы-продуценты стремятся выделить сегменты рынка, где их изделия будут выступать в роли специализированных, не имеющих полных аналогов по назначению средств удовлетворения потребителей.

Разработка оригинальных модификаций изделий, отличающихся от аналогов других фирм, определяет стратегию продуцента в области НИОКР на втором этапе ЖЦП.

Однако при неизменной технологической базе расширение номенклатуры не может быть бесконечным. Усиливающаяся на фоне снижения нормы прибыли (до средней) борьба за сокращение издержек производства, ограниченное число поддающихся

выделению сегментов рынка не позволяют производителям идти на дальнейшее увеличение числа модификаций. Возможности конкуренции посредством дальнейшей дифференциации потребительского спроса исчерпываются. Вырабатывается рыночный стереотип товара. Формируются типоразмерные ряды. Рынок стабилизируется по номенклатуре, постепенно превращается в рынок стандартизированных изделий. В результате отработки технологии производства, разработки специализированного высокопроизводительного оборудования в целом выравнивается качество изготовления изделий-конкурентов. Главным средством ведения конкурентной борьбы становится ценовое соперничество.

Снижение продажных цен за счет сокращения издержек производства определяет на третьем этапе ЖЦП стратегию продуцента в области НИОКР.

Производство

отсутсву	мелкосерий	среднесери	крупн
ет	ное	йное	осерийное

Исследо	Разработка	Разработка	Улуч
вание, отбор идей,	продукта, создание	технологии	шение качества,
формирование	прототипа		сниже
концепции			ние издержек
продукта

Рис.3.17. Этапы проведения НИОКР на протяжении периода ЖЦП