Маркетинг-учебник новый

Пределы жертвования капиталом

,5

,25

,125

,00 ,650

Объем привлекательности в 0,65, следовательно является подходящим для этого рыночного сегмента.

Однако в последние годы эту матрицу сильно критиковали за рекомендации, которые давались на ее основе. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок – как невыгодный, в соответствии с теорией с него надо «снять урожай», т.е. выжать с рынка все возможное, а затем уйти. Однако получив такую рекомендацию, никакой предприниматель не захочет быть во главе компании, обреченной на гибель. Поэтому, применяя рекомендации, необходимо критически к ним относиться.

Относительная доля рынка продукта является индикатором, позволяющим из эмпирической кривой определить возможности снижения издержек, а развитие продукта на рынке позволяет определить, на каком этапе ЖЦТ он находится (см. рис. 3.27) [23].

Разграничение этих категорий позволяет вывести так называемую «нормативную стратегию».

Например для СХП, отнесенных к категории «ребенок», можно выбрать либо наступательную, либо оборонительную стратегию. Предприниматель должен стремиться к увеличению доли рынка, чтобы получить более выгодные условия для снижения издержек, либо отказаться от этого СХП.

В положении «собака» для устранения негативных тенденций, с целью повышения ликвидности, предприятие может использовать стратегию долгосрочных дезынвестиций или краткосрочное сокращение большой доли оборота.

Для СХП, занимающих положение «дойная корова», следует проверить целесообразность сохранения высокого уровня инвестирования. Важно удержать поступление наличных средств, но при этом может оказаться более выгодной стратегия дезынвестиций.

Рис. 3.27. Стратегический анализ «портфеля заказов»

3.4.1.3.6. Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), осуществляемая Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций, для того, чтобы установить взаимосвязь между различными

экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на функционирование. В 1983 г. В программе участвовало 2 тыс. СХП в 600 корпорациях [12].

Согласно результатам данной программы на доход сильнее всего влияли факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации (дифференциации) и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица БКГ.

Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

–стандартные сообщения – информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуры издержек (Par–Report);

–сообщения по анализу стратегий – описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных денег (Strategy

Analysis Report);

–сообщения об оптимальных стратегиях – изложение стратегии, максимизирующей результаты (Optimum Strategy Report);

–сравнительные сообщения – анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых (Report on «Look-Alikes»).

Метод PIMS позволяет сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли с данными эмпирического материала модели, что позволяет сократить разрыв между абстрактным и конкретным (рис.

3.28) [22, 48].

									Стратегия конкуренции
Рыночная ситуация				Стратегия и тактика					(производственная
									перспектива)
Привлекательность				– цена;					– повышение
рынка:				– качество и					стоимости;
– дифференциация рынка;				многообразие в					– “cash flow”;
– быстрорастущие рынки;				продукции и в сервисе;					– ROJ;
– условия входа рынка;				– затраты на					– ROS;
– капиталоемкость;				исследование и развитие;					– рост;
				– новые товары;					– курс акций
Выходы в конкуренции:				– новый сервис;					(падение/повышение)
– превосходящее качество				– реклама;
продукции;				– товаропордвижение
– относительная доля
рынка (большая);
– относительное
инвестирование
(незначительное);
– относительные
издержки (низкие)

Рис. 3.28. PIMS – парадигма стратегии конкуренции

Конкурентная ситуация определяется долей компании на рынке и относительным качеством продукции, которое оценивается как для товаров, так и для услуг.

Производственная структура характеризуется отношением суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости.

Норма прибыли Доходы Затраты Капитал

Кроме того, влияние производственной структуры на прибыль выражается в степени исследования производственных мощностей и в уровне производительности труда, исчисляемого на основе показателя добавленной стоимости.

Рыночная ситуация определяется ростом рынка, капиталоемкостью отрасли, отношением затрат на маркетинг к сумме продаж, а также общим объемом закупок.

Ниже в порядке убывания значимости указаны факторы, оказывающие сильное влияние на норму прибыли:

–капиталоемкость;

–относительное качество продукции;

–относительная доля на рынке;

–производительность труда.

Анализ с помощью модели PIMS состоит из следующих щагов.

Шаг 1. Описание ситуации с помощью стандартизованных форм данных.

Шаг 2.	Оценка существующей производительности и стратегического потенциала с
помощью Par-моделей.
Шаг 3.	Анализ СХП с помощью отчета «Look-Alikes».
Шаг 4.	Анализ конкуренции с помощью отчета «LIM» (модель базируется на
слабых и сильных сторонах конкурентов).
Шаг 5.	Тестирование последствий возможных стратегий. Прибыльность

применения стратегий «Analysis Models».

На базе данных с помощью множественной регрессии выбираются факторы, которые положительно или отрицательно коррелируют с ROJ (возврат от инвестиций – отношение чистой прибыли к инвестируемому капиталу) и Cash Flaw (свободные средства, включающие наличные и легколиквидные средства). Было установлено, что между ROJ и ROS (высокой интенсивностью инвестиций – отношение инвестиций к обороту СХП) обнаруживается отрицательная корреляция, в то время как между ROJ и высокой долей на рынке или высоким качеством продукции – положительная корреляция. В дальнейшем было установлено, что ROJ и темп роста рынка индифферентны друг к другу, так как относительный показатель не допускает никаких высказываний по абсолютной величине прибыли. Для практического использования PIMS предоставляет четыре программы, при помощи которых предпринимателю выдается информация (рис.3.29) [12,.

Ввод данных

База данных модели

И сследование основополагающих зависимостей

Результаты:

“законы рынка”

Сбор статистических данных о СХП при одинаковой стратегической структуре

М оделирующие программы

PAR - Strategy LookLIM

Report Analysis Alikes

Рис. 3.29. Стратегическая программа PIMS

Сообщения PAR-Report представляют информацию о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек.

Информация по анализу стратегий Analysis описывает воздействие изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций (ROJ) и движение наличных средств (Cash Flaw).

LIM выдает сообщения об оптимальных стратегиях, максимизирующих результаты.

Сравнительные сообщения Look-Alikes показывают анализ тактики схожих конкурентов как удачных, так и неудачных, которые воздействуют на поставленные СХП цели (прибыли, убытки).

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить качество продукции относительно конкурентов. Модель PIMS–единственная аналитическая схема (кроме модели М. Портера), в которой содержится попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей (рис. 3.30) [12].

Кроме показателей относительного качества, доли рынка и ROJ применяются гипотезы действий исходя из качества продукции (рис. 3.31).

Доля

рынка

R OJ

Высокая	21	27	38
60
Средняя	14	20	29
25
Н изкая	1	13	20
	Н изкое	Среднее	Супер	К ачество
	33	67		100
Рис. 3.30. PIMS: Качество, доля рынка

		Относительная доля рынка
		(рыночная доля прибыли)
					Относительные
Относительное					издержки (низкие)
качество продукции
		Относительная цена			Рентабельность
		(высокая)			ROJ (высокая)

Рис 3.31. Структура гипотез относительно качества продукции

Недостатком модели PIMS или ошибкой ее интерпретаторов является склонность к несколько упрощенному взгляду и некоторый отрыв от реалий бизнеса. Среди сторонников этой модели много приверженцев технократического подхода к планированию, что снижает ее статус у сторонников предпринимательского подхода.

3.4.1.3.7.Общие концепции модели М. Портера. Задачей конкурентной стратегии по М. Портеру (1980 г.) является приведение предприятия в такое состояние, при котором оно может в полной мере использовать свои преимущества.

Анализ конкуренции по М. Портеру предполагает четыре диагностических момента:

–будущие цели;

–предположения;

–текущая стратегия;

–возможности.

Знание целей конкурентов дает возможность, во-первых, предсказать, насколько он удовлетворен своим нынешним положением и финансовыми результатами и, во-вторых, помочь предсказать реакцию на изменения в стратегии.

Предположения по М. Портеру делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя и предположения конкурентов относительно отрасли и других компаний.

По мнению М. Портера, текущую стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения и для каждого способа координации. Стратегия может быть явной или скрытой.

Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время и природу реакции конкурентов. Поэтому М. Портер предлагает рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы [57].

М. Портер выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли и являются решающим условиями ее привлекательности (рис.3.32).

Потенциальные

конкуренты

				Угроза появления
				новых конкурентов
	Возможная					Возможная
			К онкуренция
	сделка		в отрасли			сделка
	поставщиков					покупателей
Поставщик								Покупатель

Борьба между существующими фирмами

Угроза появления товаров–субститутов

Товары–субституты

Рис. 3.32. Пять сил по М. Портеру

Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственных мощностей, что может вызвать падение цен или повышение издержек и снижение их нормы прибыли.

М. Портер выделяет шесть основных препятствий проникновения на рынок:

–экономия на масштабах производства, которая означает сокращение издержек производства единицы продукции или услуг по мере роста объемов производства в единицу времени;

–дифференциация продукции, предполагающая, что действующие в отрасли компании имеют торговые марки и опираются на приверженность потребителей;

–потребность в капитале не только для производства, но и для расширения кредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов;

–издержки конверсии, связанные с заменой своих поставщиков;

–нехватка каналов распределения, которая может воспрепятствовать появлению новых конкурентов в торговле;

–препятствия в виде дополнительных затрат, не связанные с экономией на объемах производства, а обусловленные наличием определенных преимуществ в отрасли (патентованные технологии производства, доступ к сырью на благоприятных условиях и т.д.).

М. Портер выделяет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности (рис.3.33).

Обла

сть

конкуренции

Шир	1. Лидерство в		2.	Лидерство	в
окая	снижении		дифференциации
	издержек		продукции
Узка	3А.	Особое	3Б. Особое внимание
я	внимание		дифференциации
	снижению издержек

Рис. 3.33. Четырехклеточная матрица Портера

Чтобы удовлетворить первому условию фирма удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то уникальное.

Третий вариант, предложенный М. Портером, предполагает сосредоточение усилий на определенной группе покупателей, определенной группе товаров или на определенном географическом рынке.

Согласно модели Портера зависимость между долей рынка и прибылью носит V- образную форму, как показано на рис. 3.34.

Рис. 3.34. Связь доли на рынке и дохода от инвестиций в общей стратегической модели Портера

Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть за счет разработки четко сконцентрированной стратегии. Имея большую долю на рынке, можно преуспеть в результате преимущества по издержкам или дифференцированной стратегии. Однако можно и «завязнуть в середине», если фирма не располагает эффективной или уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

По М. Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован для эффективного достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. В связи с этим возникают риски застрять «на полпути», связанные с лидерством и снижением издержек, связанные с дифференциацией и концентрацией.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантирована низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью. Этой фирме свойствен невысокий уровень корпоративной культуры. Ей следует либо сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, либо, по крайней мере, выйти на средний уровень. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг груп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме необязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Необходимо иметь следующие опасные моменты:

– технологические достижения, которые сводят на нет ценность инвестиций в «ноу-

хау»;

–новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в оборудовании;

–неспособность выявить необходимый момент замены продукции или рынка;

–инфляционный рост издержек.

Риск, связанный с дифференциацией включает:

–разрыв в издержках компании, дифференцирующий свою продукцию, и конкурентами, лидирующими в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, престижем и т.д.;

–потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться с ростом их информированности;

–имитация может скрыть ощутимую разницу, что характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода риски:

–усиление различий в издержках компаний, выбравших стратегию фокусирования, и другими предпринимателями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или перевести эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

–различия между видами продукции, требуемыми СХП, и рынком в целом могут сократиться;

–конкуренты могут найти СХП, обслуживаемого компанией, избравшей стратегию фокусирования.

Достоинством является то, что выявляются и определяются все нужные организации, товары и/или виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения. Кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важнейшие факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении СХП и критериев оценки; недостаточно учитывать условия окружающей среды и подкреплены научными исследованиями, чаще используются плановиками в штаб-квартирах фирм, чем линейными руководителями.

3.4.1.3.8. Модель прибыльности «Майсигмы». Исследования, проводившиеся с использованием базы данных модели PIMS, а также с привлечением других источников показали, что повышение потребительской оценки качества продукции отражается в росте чистого дохода. Это означает, что дополнительные доходы, получаемые от улучшения качества, превышают дополнительные затраты на его повышение.

Шведская консультативная фирма «Майсигма» специализируется на решении задач рационального использования капитала, т.е. на поиске путей и средств минимизации капитала, связанного в оборотных фондах.

На графике (рис.3.35) показана связь между нормой прибыли и скоростью оборота капитала.

Из рис. 3.35 видно, как годовая норма прибыли может быть увеличена за счет ускорения оборота капитала и путем повышения нормы прибыли, реализуемой в течение одного оборота. Уменьшение связанного капитала позволяет ускорить его оборот, уменьшение массы издержек способствует повышению нормы прибыли, а повышение цен вызывает увеличение нормы прибыли.

Существует три вида капитала:

–основной капитал;

–оборотные фонды;

–заемный капитал (дебиторская задолженность).

Традиционные теории управления делают акцент на уменьшение дебиторской задолженности, в то время как подход «Майсигмы» основан на сокращении капитала, связанного в оборотных фондах.

На графике представлены переменные и постоянные затраты:

–переменные удельные издержки, зависящие от объема производства;

–постоянные издержки при полном использовании производственных возможностей, независимые от объема производства.

Рис. 3.35. График прибыльности «Майсигмы»

Проценты на основной капитал обычно считаются постоянными издержками, а проценты на оборотные фонды и дебиторская задолженность относятся к переменным издержкам. Изменение потребительской стоимости товара, чтобы доходы возросли больше, чем издержки на увеличение потребительской стоимости, обычно называются развитием бизнеса, что связано с риском.

3.4.1.3.9. Матрица «Покупатель/продавец». В рамках конкретной фирмы в результате ее классификации продукции на четыре вида («приманка покупателя», «оптимальный стратегический выбор», «западня для покупателя», «страна дураков») выделяется данный вид продукции. Матрица «Покупатель/продавец» имеет качественную градацию сторон (положительный или отрицательный доход продавца на вложенный в производство продукции капитал: положительное или отрицательное значение соотношения цены и выгоды для покупателя (см. рис. 3.36).

Отношение цены товара к выгоде, полученной покупателем от его использования

(+ )

Вид продукции

Вид продукции

“Приманка

“Оптимальный

покупателя”

стратегический

Доход на

выбор”

вложенный

продавцом

(–)

(+)

капитал

Вид продукции

Вид продукции

“Страна дураков”

“Западня для

покупателя”

(–)

Рис.

3.36.

Классификация

продукции

в

зависимости

от

степени

ее

конкурентоспособности с помощью матрицы «Покупатель/продавец»

«Приманка покупателя» – вид продукции, характеризующийся убыточностью для продавца и прибыльностью для покупателя. Последний получает товар с качествами,

соответствующими цене. Продукция «приманка покупателя» обычно появляется в компаниях, которые руководствуются технологической новизной товара без предварительной оценки ее прибыльности. Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

–использование новой технологии начато преждевременно; затраты на производство еще не достигли соответствия с реальным уровнем цен;

–продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новизну;

–объем потенциального спроса недостаточен для покрытия расходов на НИОКР;

–число поставщиков этой продукции, привлеченных перспективой роста спроса, избыточно для рынка;

–фирма разрабатывает и продвигает на рынок продукцию, создаваемую на основе технологии, быстро заменяемой новой, в применении которой нет опыта.

«Страна дураков» – вид продукции, характеризующийся убыточностью как для продавца, так и покупателя. Последний получает товар с качествами, не соответствующими цене. Продукция «страна дураков» может возникнуть в компании, когда ее техническим специалистам удается убедить также специалистов фирм покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности.

Подобная ситуация наблюдалась в авиационной промышленности США, где ряд компаний занимались самолетостроением, несмотря на убытки.

«Западня для дураков» – вид продукции, характеризующийся прибыльностью дела для продавца и убыточностью для покупателя, который получает товар с качествами, не соответствующими цене. В историческом плане продукция «западня для покупателя» часто появлялась в отраслях, производящих потребительские товары. Это, в частности, и привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителя. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношении цены и выгоды научно-технические работники

сблагими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары.

«Оптимальный стратегический выбор» – вид продукции, характеризующийся прибыльностью как для продавца, так и для покупателя. В этом случае компания сделала правильный стратегический выбор.

3.4.1.4. Планирование нового бизнеса. Помимо оценки существующего производства, стратегическое планирование должно выявить новые возможности бизнеса.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление табл. 3.2.

Т а б л и ц а 3 . 2 .

Основные направления возможностей роста

Интенсивный	Интеграционн	Диверсивикацио
рост	ый	нный рост
	рост
Глубокое	Регрессивная	Концентрическая
внедрение	интеграция	интеграция
на рынке
Расширение	Прогрессивна	Горизонтальная
границ рынка	я	диверсификация
	интеграция
Совершенствов	Горизонтальн	Конгломератная
ание	ая	диверсификация
товара	интеграция

Интенсивный рост. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой получившей название «сетки развития товара и рынка» (рис.3.37) [1, 12, 48].

	Существующий рынок		Новый
			рынок
Стары	Более	глубокое	Расшире
й товар	проникновение на рынок		ние
			рынка
Новый	Развитие продукта		Диверси
товар			фикация

Рис 3.37. Матрица Ансоффа

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии развития от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для СХП, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличивать сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирмой разрабатываются новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели,