5.4.Текущее планирование в организации

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период. Текущий план – это план, в котором объединяются все направления деятельности предприятия на текущий финансовый год. Текущее или оперативное планирование - это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.

Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

• функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы, планы в области кадровой работы и т.д.;

• единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов;

• стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций. Они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.

Функциональные планы

Функциональные планы описывают действия, которые стоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства, связанной со стратегией. К ним относятся производственный, маркетинговый, финансовый планы, план кадровой работы. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией с минимальными затратами.

Цеха и подразделения предприятия в процессе краткосрочного пла­нирования формируют собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.

Руководит процессом планирования специальный орган - плановый комитет (отдел), функции которого во многом определяются структурой предприятия, степенью специализации производственных процессов, централизации управления и многим другим. Аппарат, осуществляющий планирование производства, состоит из работников высшего звена и работников функциональных подразделений различных уровней управления. Высшее звено подготавливает решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики, а также выполняет технические, координационные и аналитические функции, участвует в формулировании основных целей и задач. Подготовленные предложения, рекомендации выносятся на совет директоров (или руководителей высшего звена) и после проработки и одобрения включаются в перспективный план развития производства.

Составляет производственный плани несет ответственность за его реализацию менеджер по производству. Он планирует и анализирует процесс поступления сырья, материалов, новых технологий, трудовых ресурсов и оборудования и их участие в процессе производства.

Планы производства продукции разрабатываются как определенные задания для всех видов деятельности, для каждого звена или на один вид работ. При разработке планов используется следующая информация: но­вые оптовые и закупочные цены; новые тарифы; договорные и свободно складывающиеся на рынках цены; система налогообложения, налоговые льготы и экономические санкции; порядок кредитования; порядок осуществления внешнеторговых финансовых операций; лимиты государственных централизованных капитальных вложений и основных видов материально-технических ресурсов.

Структура и содержание плана производства продукции зависит от уровня планируемых звеньев, объектов и продолжительности периода, на который составляется план. Содержание плана производства продукции должно обеспечивать и обосновывать логичность всех его разделов, т.е. должна быть выстроена последовательная логическая цепочка; включены основные показатели, регламентирующие работу предприятия; выделены определенные виды лимитируемых ресурсов.

Производственный план содержит следующие разделы:

• исходные данные для планирования;

• портфель заказов;

• план производства и реализации продукции;

• материально-техническое обеспечение;

• план по труду и заработной плате;

• организационно-технические мероприятия;

• финансовый (бюджетный) план;

• охрана окружающей среды;

• внешнеэкономические связи.

Особое место занимает раздел формирования портфеля заказов. Портфель заказов формируется отделами сбыта на основе получен­ных заявок, составленных договоров. На основании заключенных заказов определяются:

• прямые издержки производства;

• потребность в рабочей силе;

• количество производственных часов на каждый заказ;

• предполагаемые сроки выполнения;

• потенциал каждого производственного заказа.

Чем лучше сформирован портфель заказов (функция отдела сбыта), чем точнее сформулированы прогнозы производства и сбыта (плановый, производственный отделы снабжения и маркетинга), и чем выше доля реальных заказов по сравнению с прогнозом, тем лучше производственная программа.

Для разработки проекта плана производства специалистами по пла­нированию кроме маркетинговых прогнозов необходимо располагать сведениями о:

• наличии и структуре производственных мощностей;

• численном и профессиональном составе кадров;

• финансовых средствах;

• наличии и потреблении оборотных средств.

Финансовый план

Цель разработки финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей предприятия. Важным моментом финансового плана является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Например, в западных странах многие фирмы придерживаются правила «20 на 80», т.е. 20% затрат капитала должны давать 80% прибыли. Следовательно, остальные 80% вложений капитала приносят только 20% прибыли.

 Виды финансовых планов

Финансовый план предприятия обычно разрабатывается на 5 лет, год или квартал. В соответствии с этим существует перспективный (стратегические, в том числе пятилетние), текущий и оперативный финансовый план.

Перспективный финансовый план определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Пятилетний финансовый план - это главная форма реализации цели и задач развития предприятий, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Перспективный финансовый план обычно является коммерческой тайной предприятия. Текущий финансовый план включает в себя годовой баланс доходов и расходов, сметы образования и расходования фондов денежных средств: фонда оплаты труда, фонда средств, направляемых на развитие и совершенствование производства (фонда накопления); фонда средств, направляемых на социальные нужды; резервных и других фондов. Текущий финансовый план разрабатываются на основе перспективных планов путем их конкретизации и детализации. Производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования.

Оперативный финансовый план заключается в составлении и использовании платежного календаря - подробного финансового документа, отражающего оперативный денежный оборот предприятия. Поскольку весь оборот проходит через расчетный, текущий, валютный и ссудные счета, то в нем представлено движение денежных средств по их поступлению и использованию. Платежный календарь оперативного финансового плана обеспечивает оперативное финансирование, выполнение расчетных и платежных обязательств, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности предприятия, позволяет отслеживать состояние собственных средств, а также привлекать в необходимых случаях банковский или коммерческий кредит. Составление и использование платежного календаря финансового плана являются реализацией распределительной и контрольной функции финансов предприятия.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

• договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

• прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

• экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

Разработанный на основе этих данных финансовый план служит для увязки общего объема финансовых ресурсов с их источниками и направлениями расходования.

 Финансовый план: разделы и состав

Обычно финансовый план состоит из следующих основных разделов:

• расчет потребности в собственных оборотных средствах, определение источников ее покрытия;

• плановый расчет прибыли и ее распределение;

• баланс доходов и расходов.

При переходе предприятия на принятую в международной практике систему учета и статистики финансовый план включает, как правило, прогноз поступлений, таблиц доходов и затрат, свободный баланс активов и пассивов предприятия и график достижения безубыточности.

1. Прогноз объемов реализации продукции призван дать представление о той доле рынка, которую предлагается завоевать своей продукцией. Причем, как правило, принято составлять такой прогноз на 3 года вперед. Для первого года данные в плане приводятся помесячно, для второго - поквартально, для третьего приводится общая сумма продаж за 12 месяцев. Для данного случая предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих продажах. Начиная со второго года, нужно будет заниматься прогнозными оценками. Важно, чтобы оценки в финансовом плане были реалистичными, так как в конечном итоге именно исходя из этих цифр реализации будет покупаться оборудование, расходоваться денежные ресурсы, наниматься новые работники и т.д.

2. Баланс денежных расходов и поступлений - это часть финансового плана, позволяющая оценить, какое количество финансовых ресурсов следует вложить в проект, причем с разбивкой во времени, т.е. до начала реализации, а затем по ходу выполнения поставленной задачи. Следует отметить, что западные предприниматели относятся к планированию денежных потоков более серьезно, чем российские, воспринимающие безналичный оборот средств более индифферентно.

Главная задача баланса денежных расходов - проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, проверить будущую ликвидность предприятия для определения общей стоимости всего проекта. Действительно, если сбыт продукции будет связан с длительным «омертвлением» средств в расчетах с покупателями, т.е. дебиторской задолженностью, то для поддержания ликвидности придется первое время делать регулярные «впрыскивания» денежных средств, сумма которых увеличит потребность в инвестициях. Следует отметить, что проблемы с ликвидностью - одна из причин коммерческих неудач предприятий в рыночной экономике.

Условия рыночных отношений заставляют банкиров и предпринимателей относиться к планированию финансовых потоков более серьезно и тщательно прорабатывать баланс денежных доходов и поступлений, отражающий ежемесячно (для первого года), поквартально (для второго) и в целом за год (для третьего года) статьи и суммы вложения и поступления средств от реализации продукции.

3. Таблица доходов и затрат финансового плана представляет собой документ с достаточно простой структурой и состоит из следующих показателей:

• доходы от продаж товаров;

• издержки производства товаров;

• суммарная прибыль от продаж;

• общепроизводственные расходы;

• чистая прибыль.

Основная задача этого документа - показать, как будет формироваться и изменяться прибыль (для первого года - помесячно, для второго - поквартально, для третьего - в расчете на год).

4. Сводный баланс активов и пассивов в финансовом плане предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Считается, что этот документ не менее важен, чем баланс денежных расходов и поступлений. Его обычно очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков, чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов.

5. Для более понятного (наглядного) отображения происходящих финансовых процессов формируется график достижения безубыточности.  В финансовом плане он представляется в виде схемы, показывающей влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (с разбивкой на условно-постоянные и условно-переменные издержки). С помощью такого графика находится так называемая точка безубыточности, т.е. тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции.

Маркетинговый план- это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

• для подготовки аргументов при внедрении нового товара;

• при изменении подходов к маркетингу товаров компании;

• при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.

В принципе, может быть подготовлен и маркетинговый план для одного товара в отдельной торговой зоне, но большее распространение получили широкомасштабные планы.

Если речь идет о компаниях с дочерними фирмами, маркетинговые планы для каждой из них разрабатывают либо их служащие, либо сотрудники головного офиса. Каждый план маркетинга дочерней компании разрабатывается на основе отдельных, менее масштабных индивидуальных планов.

Основное условие разработки планов подразделений и дочерних компаний состоит в том, что они должны быть увязаны с генеральным планом компании. Это не означает, что вы должны подготовить план для каждого товара или торговой области. Но если они разрабатываются, то должны быть согласованы с генеральным маркетинговым планом.

План маркетинга нельзя считать завершенным, если в него не включены данные прошлого периода, прогнозы на будущее, цели и методы или стратегии достижения этих целей. Если план составляется для нового товара, данные прошлых периодов для которого отсутствуют, возможно, использование информации о продукте, который он замещает, или оценочные данные на аналогичную продукцию конкурирующей фирмы.

В простейшей форме маркетинговый план начинается со сбора и оценки данных прошлого периода. Обычно он содержит подробные сведения о конкурентах, их сильных и слабых местах, достоинствах и недостатках. Естественно, что в нем должны рассматриваться сильные и слабые места вашей компании, ваши успехи и неудачи. Но это еще не план, а только первый шаг в его разработке. Затем он дополняется прогнозами на будущее, что предполагает подробное описание стратегий, которые будут использованы для достижения поставленных целей.

В полной форме плана дается оценка ресурсов, необходимых для его исполнения, детально исследуется его воздействие на показатели прибылей и убытков, либо в план включается прогноз финансового отчета компании.

Единовременные планы

В процессе планирования часто возникает потребность в создании единовременных планов, разрабатываемых с целью контроля какого-либо проекта или программы, внедряемых однократно. Существует два типа единовременных планов: проект и программа. Программа– план достижения определенных масштабных целей, включающий в себя комплекс проектов, на выполнение которых может потребоваться несколько лет. Пример: создание орбитальной космической станции, комплексные социальные программы, программа внедрения системы менеджмента качества на предприятии.

В отличие от программы проект представляет собой менее масштабный план действий, направленный на достижение определенной цели, является частью программы. Например, создание блока космического корабля, открытие нового офиса, разработка и внедрение на рынок новой продукции, проект внедрения рекламной кампании.

Стабильные планы

Стабильные планы – это директивы, направленные на координацию повторяющихся рабочих заданий, решение простых производственных проблем, часто стабильные планы не связаны с общей стратегией предприятия. Существует три вида стабильных планов:

Политика– это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Политика дает общие указания по осуществлению деятельности. Например, кадровая политика, направленная на повышение квалификации работников, разработку эффективных мотивационных механизмов, включающая процедуры найма работников с соответствующим уровнем образования и квалификации и т.д., ценовая политика, направленная на установление низких цен на продукцию или предусматривающая гибкий рыночный подход к установлению цены.

Стандартные инструкции и процедуры– планы действий, состоящие их нескольких этапов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных заданий или при исполнении определенных обязанностей. Стандартные инструкции более специфичны и конкретны, чем политика. Например, должностные инструкции, включающие в себя разделы обязанностей прав и ответственности отдельных должностей.

Процедуры детально описывают последовательность шагов, направленных на достижение определенного результата. Например, процедуры возврата денег, рассмотрения жалоб работников и т.д.

Правила и рекомендации– предписания о том, какие действия могут или не могут быть выполнены в каждой конкретной ситуации. Такие предписания освобождают работников от самостоятельного принятия решений и проявления инициативы. Например, запрет курения в местах хранения легковоспламеняющихся материалов.

Ситуационные (кризисные) планы

Если организация оперирует в условиях неопределенности или ориентирована на длительный срок планирования, то значительная часть усилий по планированию может оказаться напрасной или неэффективной. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько вариантов развития событий (сценариев) и уже на их основании составлять гибкие ситуационные планы. Например, в условиях наступления форс-мажорных обстоятельств (стихийных бедствий: наводнений, пожаров, землетрясений, забастовок, экономических кризисов, инфляции, технологических открытий) менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Ситуационные (кризисные) планы могут предусматривать возможности увольнения работников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ.

Кризисы становятся атрибутом современного управления. Для адекватной реакции со стороны менеджеров требуются продуманные и скоординированные планы. Управление кризисной ситуацией предполагает 3 стадии: предотвращение, подготовку и сдерживание. Предотвращение включает в себя установление благоприятных взаимоотношений с группами заинтересованных лиц: потребителями, работниками, поставщиками, властями, профсоюзами и местными жителями, а также идентификацию поступающих сигналов о кризисной ситуации извне.

Подготовка включает в себя 3 этапа: формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании, разработка детального плана управления кризисом и создание эффективной системы коммуникации

Этап сдерживания кризиса состоит из быстрой реакции по введению плана в действие, объективное и откровенное признание наличия кризиса, доведение информации до всех работников и соблюдение мер безопасности и психологическая помощь и возврат к нормальной деятельности.

Пути преодоления барьеров в текущем планировании

Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поддерживать и принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных за каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.

Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления.Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

Разработка альтернативных планов.В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.

Открытая реакция на сопротивления.Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены, вызывают у персонала реакцию сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.

Ограничение планирования.Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

Методы и технологии планирования

Управление по целям (МВО) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс МВО включает следующие стадии:

• Постановка целей. Это самый сложный этап управления, в котором должны участвовать работники всех уровней, отвечающие за их реализацию. Если цели устанавливает команда, то в этом процессе должны участвовать все члены группы.

• Разработка планов действий, которые определяют конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для отдельных сотрудников.

• Контроль над движением к целям. Его периодически проводят менеджеры, чтобы убедиться в выполнении планов. «Сверка» обычно проводится через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация может измениться, главное - достижение конечных целей.

• Оценка достигнутых результатов может быть положена в основу вознаграждения, а также в основу постановки целей на будущий период.

Технология управления по целям в свое время была внедрена в целом ряде крупных компаний, таких как Du Pont, Intel. Большинство менеджеров оценивают МВО как эффективный управленческий метод, ориентирующий менеджеров на решение конкретных задач и получение определенных выгод. К ним относятся, прежде всего, фокусирование усилий работников на движение к корпоративным целям, что способствует повышению вероятности их достижения, также улучшению результатов деятельности и повышению мотивации работников. Кроме того, при применении этого метода, цели низших уровней соответствуют целям компании в целом. Однако в тех случаях, когда во внешней среде или компании происходят существенные изменения, эффективность МВО снижается. Проблемой при применении МВО может быть плохие отношения, недоверие между менеджером и подчиненными, несоответствие оперативных целей корпоративным. В таком случае эффективность этой технологии низка.

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Технологические процессы являются материальной основой теку­щего планирования, предусматривающего составление краткосрочных и оперативных планов. Каждый производственный цех осуществляет оперативное планиро­вание, формируя собственные производственные программы и задания участкам, бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. Разрабатываются оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания.

Оперативно-календарный план определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска партий изделий по дням недели, за­грузку технологических линий и отдельных единиц оборудования и ис­пользуется как основной документ для разработки сменно-суточных заданий, которые представляют собой заключительный этап оперативного планирования в цехе.

В сменно-суточном задании перечисляются конкретная номенклату­ра и количество изделий, необходимых для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. На основе данных оперативного учета и контроля осуществляются определенные корректирующие действия. Процесс разработки сменного задания является одновременно и процессом регулирования производственной деятельности.

График Ганнта– это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали – виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение каждого задания.

Таблица 11