Руководитель

маркетинг

Рис. 22. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации. Определенные ор­ганы управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей (табл. 17). Общий руководитель осуще­ствляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полно­мочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ (рис. 23).

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой вы­пускаемой продукции и технологией ее производства, что допус­кает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Исполнители производственных подразделений

Рис. 23. Линейно-функциональная структура

Таблица 17

Область применения	Достоинства	Недостатки
средние и крупные узкоспециализированные организации; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации.	профессиональная специализация руководителей; высокий профессиональный уровень подготовки решений; быстрые коммуникации; разгрузка высшего руководства.	отсутствие единого технического руководства по проектам, продуктам; замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т.д.) преследует собственные цели; сложность координации деятельности; перегруженность руководства организации, так как процесс принятия решений преимущественно носит централизованный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией; узкая специализация руководителей может стать барьером для карьерного роста; низкая ориентация на результат, снижение персональной ответственности за конечный результат; возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач; жесткость структуры и низкий уровень адаптации к внешней среде, что препятствует инновациям.

Дивизиональная организационная структура

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. XX в. тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В дивизиональной структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции. Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам. Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т.е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 24) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

Рис. 24. Дивизиональная региональная организационная структура

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции.

Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим. Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие 1-2 вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис.25).

Рис. 25. Дивизиональная продуктовая организационная структура

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организация, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Это позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него (табл. 18). Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм (рис. 26).

Таблица 18

Область применения	Достоинства	Недостатки
многопрофильные предприятия; предприятия, расположенные в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.	четкое разграничение ответственности; высокая гибкость и адаптивность структуры; оперативность и качество обслуживания продуктов, клиентов и рынков; высокая самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего менеджмента; простота коммуникационных сетей; кадровая автономия и высокая мотивация.	сложная координация; повышение затрат за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала; слабый синергетический эффект.

Рис. 26. Дивизиональная структура по видам потребителей

Органический тип структуры управления

С начала 1960-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Органический тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентации культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину. Разновидностями органических структур являются проектные и матричные структуры управления.

Проектная структура управления – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры состоит в том, что собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в условленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов (табл. 19, 20).

Таблица 19

Область применения	Достоинства	Недостатки
Создание нового предприятия; освоение новых инновационных продуктов; учреждение дочерней фирмы или филиала; временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи	Интеграция различных видов деятельности компании для получения высококачественного результата по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы; концентрация всех усилий на решение одной задачи, на выполнение конкретного проекта; большая гибкость проектных структур; активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп	При наличии нескольких организационных проектов и программ это приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании Наблюдается частичное дублирование функций

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках проектной задачи). Руководитель отвечает за все виды работ от начала до полного завершения проекта. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены члены команды и все выделенные для этого ресурсы. После завершения проекта структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной форме увольняется). Чисто проектные структуры используются для решения каких-либо крупномасштабных задач.

Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководства компании становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Таблица 20