- •Министерство образования и науки Российской Федерации
- •Содержание
- •Глава 1. Введение в теорию управления
- •1.1. Сущность, основные понятия теории управления
- •1.2. Роли и труд менеджера
- •1.1. Сущность, основные понятия теории управления
- •Функциональные области
- •Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента
- •1.2. Роли и мастерство менеджера
- •Роли менеджера высшего уровня (по г. Минцбергу)
- •Глава 2. Историческое развитие концепций менеджмента
- •2.2. Научные школы менеджмента
- •Периоды разработки концепций научных школ в управлении
- •2.3. Развитие менеджмента в России
- •2.4. Современные модели и концепции менеджмента
- •Вклад в современную науку управления концепций различных школ и научных направлений
- •Основные положения старой и новой парадигм управления (разработки зарубежных авторов)
- •Глава 3. Структура и взаимосвязь внешней и внутренней среды организации
- •Стадии жизненного цикла организации
- •Внутренняя среда организации
- •3.3. Внешняя среда бизнеса
- •Глава 4. Социальная ответственность и этика бизнеса
- •4.1. Роль бизнеса в обществе и отношение к социальной ответственности
- •4.3. Управление этикой и социальной ответственностью
- •Роль бизнеса в обществе и отношение к социальной ответственности
- •Этика и современное управление
- •4.3. Управление этикой и социальной ответственностью
- •Глава 5. Постановка целей и организационное планирование
- •Видение Совет директоров
- •5.2. Стратегическое планирование в организации
- •Sтер-анализ
- •Перечень возможных сильных и слабых сторон организации
- •Матрица swot-анализа
- •5.3. Типы эталонных стратегий
- •Типы стратегий
- •5.4.Текущее планирование в организации
- •График Ганнта
- •Перечень действий и событий
- •Глава 6. Организация как функция управления
- •Нормы управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств
- •6.2. Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки
- •Сравнительная характеристика типов структур
- •Руководитель
- •Исполнители производственных подразделений
- •Матричная организационная структура/ Проектная организация
- •Глава 7. Коммуникации в менеджменте
- •Виды коммуникации
- •7.2. Преграды в коммуникации и пути их преодоления
- •10 Правил эффективного слушания
- •Рекомендации по повышению эффективности публичных выступлений
- •7.3. Практика ведения эффективных переговоров
- •Стили ведения переговоров
- •Глава 8. Принятие управленческих решений в организациях
- •Типы управленческих решений
- •1 2 3 4 5
- •8.2. Процесс подготовки и принятия решения
- •Шкала оценок
- •Оценка без учета значимости критерия
- •Оценка с учетом значимости критерия
- •8.3. Методы моделирования и количественного анализа
- •Для решения управленческих проблем
- •Глава 9. Мотивация трудовой деятельности
- •9.2. Теоретические разработки в области мотивации
- •9.2.1. Содержательные теории мотивации
- •Причастность совместной работе
- •Двухфакторная модель ф. Герцберга
- •Группы факторов
- •9.3.2. Процессуальные теории мотивации и теория подкрепления
- •Теория ожидания Виктора Врума
- •Что усилия результаты повлекут ценность
- •9.3. Материальное и моральное стимулирование труда работников
- •Глава 10. Контроль как функция управления
- •10.2. Виды и процесс контроля
- •Виды контроля
- •Характеристика основных видов контрольной деятельности
- •Этапы процесса контроля
- •Контроль и бюджетирование
- •Комплексное управление качеством
- •Глава 11. Личность в системе менеджмента
- •Типология д. Кейрси
- •Глава 12. Управление групповой динамикой
- •Факторы, влияющие на групповую динамику
- •Роли членов команд (по м. Белбину)
- •Управление командой
- •Глава 13. Лидерство, власть и влияние
- •13.2. Формы и способы власти и влияния
- •13.3. Теоретические основы лидерства
- •13.3.1. Теории лидерских качеств
- •13.3.2. Поведенческие теории лидерства
- •Сильные и слабые стороны стилей
- •Стили руководства (к. Левин)
- •Стили руководства теории «х» «y» (д. МакГрегор)
- •Континуум стилей лидерства р.Лайкерта
- •Содержание критериев лидерского поведения
- •Глава 14. Управление конфликтами
- •14.2. Процесс и типы конфликтов
- •Соотношение фаз и этапов конфликта
- •Типы конфликтов
- •Классификация межгрупповых конфликтов
- •14.3. Структурный анализ конфликта и стратегии поведения в конфликтной ситуации
- •14.4. Управление конфликтной ситуацией
- •Содержание управления конфликтом и его динамика
- •Технологии регулирования конфликта
- •Алгоритм управления конфликтом
- •4. Структура системы вознаграждений
- •Глава 15. Управление организацитонными изменениями
- •15.2. Процесс управления изменениями
- •15.3. Использование участия работников в управлении для осуществления перемен
- •15.4. Преодоление сопротивления переменам
- •15.5. Управление изменениями по Курту Левину
- •Глава 16. Управление стрессом
- •16.2. Причины и категории стрессов
- •Методы управления стрессом
- •Глава 17. Управление организационной культурой
- •17.2. Формирование организационной культуры
- •17.3. Управление организационной культурой
- •Глава 18. Управление производством
- •18.2. Проектирование операционной системы
- •18.3. Функционирование операционной системы
- •3. Издержки на хранение материально-технических запасов:
- •4. Издержки, вызванные отсутствием запасов:
- •670013. Г.Улан-Удэ, ул. Ключевская 40, в
1 2 3 4 5
Рис. 30. Стили принятия решений
руководитель единолично принимает решение;
руководитель информирует о принятом решении и отвечает на вопросы;
руководитель представляет проект решения и просит внести дополнения;
руководитель формулирует проблему и выслушивает варианты решений;
руководитель формулирует проблему, коллективом совместно выдвигаются варианты, и принимается решение.
Групповые (коллегиальные, коллективные) решения имеют ряд преимуществ по отношению к индивидуальным (единоличным) решениям.
Преимущества:
способность к решению проблемы у группы выше, так как интеллектуальный ресурс группы больше, проблема понимается широко и всесторонне, группа способна найти лучший вариант решения проблемы;
энтузиазм группы возрастет, если он будет поощряться материально;
при коллективном обсуждении проблемы теми, кто будет осуществлять решение, снижается сопротивление переменам, возрастает энтузиазм реализации принятого группой решения.
Недостатки:
увеличивается время на принятие решений, так как необходимо выслушать мнение каждого;
увеличивается неудовлетворенность членов группы, когда их участие в принятии решений не приносит результаты.
8.2. Процесс подготовки и принятия решения
Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы (рис. 31):
Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
Формулирование критериев и ограничений принятия решений
Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
Реализация решения и контроль выполнения
Оценка последствий принятого решения
Рис. 31. Алгоритм процесса принятия решений
1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Проблема возникает тогда, когда перед организацией возникают препятствия на пути достижения целей. Это может быть негативная тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер, управленческого решения в настоящем.
Процесс диагностики и структурирования проблемы начинается с постановки цели принятия решения, правильного формулирования проблемы и сбора информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.
Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственный анализ, в процессе которого ставятся такие вопросы как «Почему это случилось?», «Что вызвало подобную ситуацию?». Менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с проявлением причин и следствий, при этом важно правильно разделять и распознавать их, так как очень часто ошибочные решения бывают связаны с неправильной диагностикой проблемы. Часто встречающейся ошибкой руководителей при принятии решений является неправильная диагностика проблемы. М. Курб на основе практического анализа выделил следующие ошибки:
менеджеры часто путают симптомы, причины и следствия;
предвзято относятся к формулированию причин возникновения проблем из-за субъективности подхода;
не всегда умеют правильно диагностировать проблему из-за отсутствия комплексного взгляда на деятельность организации, особенно этим страдают руководители среднего и низового звена в организации.
В таких случаях важно выявить симптомы проблемы, определить причины и последствия. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание. Например, при возникновении болезни симптомами являются озноб и высокая температура, но сама болезнь и ее диагноз могут быть разными. Причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации. Следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. По симптомам можно определить наличие проблемы, но они не всегда могут привести к раскрытию сути проблемы. Установить причинно-следственную цепь – это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад до той точки, когда необходимо принять решение для устранения проблемы.
В других более сложных ситуациях, сопряженных с целой системой причин и следствий, наиболее приемлемо применять метод причинно-следственного анализа - построение диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета» (рис. 32).
Плохой социально-психологический климат
неправильная эксплуатация
необученность невнимательность
деформация станка
Низкая переутомление
квалификация износ осно-
низкий уровень вания
образования
нарушение процедуры
плохое качество материалов
быстрый износ неправильная обработка
неправильное хранение
низкое качество нарушение скоростного режима
Рис. 32. Диаграмма Исикавы
Специфика применения данного метода заключается в наиболее правильном формулировании проблемы в основании «рыбьего скелета», графическом представлении проблемных зон, ставших причиной ее возникновения. Данный метод дает возможность выявить области принятия решений, разработать альтернативные варианты управленческих действий, необходимых для устранения проблемы.
Формулирование ограничений и критериев принятия решений – следующий важный этап разработки решения. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенныеограничения, которые сужают возможности организации. Обычно ограничения, связанные с принятием решений, касаются ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, информационных, временных), в качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство, ограниченный промежуток времени.
Критерии принятия решений (от греч. сriterion– средство для суждения) – это стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора, в основном это критерии эффективности. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимальные объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п. Чаще всего управленческие задачи бывают многокритериальными, т.е. отвечающими целому перечню количественных и качественных критериев оценки. При решении каждой проблемной ситуации перечень ограничений и критериев принятия решений может быть разным. Причем качество принятия решения зависит от определения веса критериев, важности их для организации. Приведенный ниже пример свидетельствует о разнице выбора в том случае, когда была определена важность каждого критерия и тогда, когда это не было сделано (табл. 25-27).
Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. В данном примере по сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Необходимо также при организации выбора оценить риск каждого альтернативного варианта действий.
Пример количественной оценки альтернатив при значительном числе критериев
Альтернативы:
Вариант А – строгое соблюдение технологии.
Вариант Б – переоборудование.
Вариант В – повышение квалификации персонала.
Таблица 25