3. Комплексное управление качеством

Одним их популярных подходов к организации труда, в основе которого лежит философия децентрализованного контроля, является комплексное управление качеством (TQM) – программа, цель которой заключается в повышении качества всех выполняемых в организации работ посредством непрерывного улучшения. В Америке TQM обрело популярность только в 1980 г., после успешного применения на японских предприятиях. В основе философии TQM лежат принципы работы в командах, повышения удовлетворенности покупателей и снижения издержек. Внедрение TQM в организации сопровождается активизацией сотрудничества работников и менеджеров всех отделов и звеньев, выявления областей улучшения качества продукции. Контроль качества уже не является прерогативой специализированных отделов, а становится частью повседневной работы каждого сотрудника.

Упреждающий контроль заключается в обучении работников методам предотвращения брака, а не обнаружения. Внедрение TQM предполагает использование следующим методов: кружки качества, бенчмаркинг, принципы «6 сигма», сокращение длительности цикла и непрерывное усовершенствование.

Кружки качества – группы из 6-12 человек, объединившихся на добровольной основе для регулярных по поводу обсуждения и решения проблем качества. Бенчмаркинг – это непрерывный процесс оценки продукции, услуг и практики в сравнении с конкурентами или компаниями, являющимися лидерами в отрасли. Благодаря внедрению бенчмаркинга в компании «Xerox» в 1979 г. удалось сократить складские издержки на 10%.

Принципы качества «6 сигма» разработаны в компании «Motorola» в 1980-е гг., активно применяется в компании «General Electric». Сигма – буква греческого алфавита, которой в статистике обозначают отклонения от заданных величин. «6 сигма» - претенциозный стандарт качества, допускающий не более 3-4 дефектов на миллион изделий.

Концепция сокращения длительности цикла построена на упрощении рабочих циклов, устранении барьеров между отделами, исключении малозначительных этапов процесса. Непрерывное усовершенствование получило свое воплощение в японских компаниях, направленных на постоянное осуществление большого числа малых усовершенствований во всех сферах деятельности, способствующих увеличению вклада в достижение целей организации. Внедрение TQM возможно не во всех организациях, кружки качества дают эффект в том случае, если перед их участниками стоят сложные задачи, требующие знаний и профессионализма, повышена мотивация на участие в принятии решений. Большую роль в этом процессе играет также корпоративная культура, нацеленная на качество и непрерывное усовершенствование.

Развивающиеся процессы глобальной конкуренции требуют от компаний повышения качества. В 1997 г. Международная организация по стандартизации разработала универсальную систему гарантии качества ISO 9000. Соответственно, организация, желающая быть конкурентоспособной на международном рынке, должна быть сертифицирована по ISO 9000.

Сбалансированная система показателей – новация последнего времени заключается в объединении различных направлений контроля, т.е. внутренней финансовой оценки и статистических отчетов, с заботой о покупателях и работниках. Это всеобъемлющая система управленческого контроля, в которой традиционные финансовые показатели дополнены показателями операционными, связанными с критическими факторами успеха. Сбалансированная система показателей охватывает 4 направления: финансовую эффективность, обслуживание покупателей, внутренние бизнес-процессы и способности организации к обучению и росту.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Принципы эффективного контроля

1. Стратегическая направленность. Контроль должен быть ориентирован на выполнение стратегии.

2. Ориентированность на результаты. Контроль должен быть направлен на результаты деятельности – достижение целей, выполнение задач.

3. Соответствие делу.Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4. Своевременность. Контроль должен осуществляться своевременно, периодически, но не часто. Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим переменам. Если изменены плановые показатели, то необходимо производить изменения и в системе контроля.

6. Простота. Система контроля по своему содержанию должна отвечать потребностям и возможностям людей, которые задействованы в процессе его осуществления. Он не должен быть перегружен ненужной информацией, а должен быть предельно простым.

7. Экономичность. Осуществление контроля в организации требует больших затрат времени и ресурсов, поэтому он должен быть экономически оправдан, не должен снижать прибыльность предприятия.

8. Широта, полнота контроля.Контроль должен охватывать все сферы деятельности организации, но не должен быть чрезмерным.

Литература:

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб.: Питер, 2000.

2. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2008.

3. Менедж Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е изд, сререотип. – Киев: МАУП, 2003.

4. Менеджмент: учебник/ кол. авт. по ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2008.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» – М.: Дело, 2003.

6. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2008.