- •Содержание
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ
- •Глава1. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •1.1. Формы и теоретические модели конкуренции
- •1.1.1. Конкуренция и конкуренты
- •1.1.2. Ценовая и неценовая конкуренция
- •1.1.3. Эволюция теоретических взглядов на конкуренцию
- •1.1.5. Модель монополистической конкуренции
- •1.1.6. Модель олигополистической конкуренции
- •1.1.7. Модель чистой монополии
- •1.1.8. Направления современных исследований проблем конкуренции
- •1.2. Развитие конкуренции на российском рынке
- •1.2.1. Объективные предпосылки усиления конкуренции
- •1.2.2. Государственное регулирование конкурентных отношений
- •1.2.3. Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках
- •Товарных рынках
- •Конкуренцию
- •1.3. Конкурентные преимущества
- •1.3.1. Понятие конкурентного преимущества
- •1.3.2. Виды конкурентных преимуществ
- •1.3.3. Среда, формирующая конкурентные преимущества
- •1.3.4. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность
- •1.3.5. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Поиск конкурентных преимуществ
- •2.1. Локализация поиска
- •2.1.1. Определение географических границ рынка
- •2.1.2. Формирование списка конкурентов
- •2.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов
- •2.2.1. Замеры емкости рынка
- •2.2.2. Расчет рыночных долей
- •2.2.3. Факторный анализ рыночных долей
- •2.3. Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ
- •2.3.1. Сравнительный анализ товарного предложения
- •2.3.2. Сопоставление практики ценообразования и динамики цен
- •2.3.3. Анализ организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж
- •2.3.4. Оценка финансовой стабильности
- •2.3.5. Построение конкурентной карты рынка и систематизация конкурентных преимуществ
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 3. Разработка и реализация стратегии конкуренции
- •3.1. Стратегические приоритеты в условиях усиления конкуренции
- •3.1.1. Преодоление штампов и стереотипов
- •3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
- •3.2. Стратегия снижения себестоимости продукции
- •3.2.1. Поиск экономичных способов удовлетворения спроса на товары широкого потребления
- •3.2.2. «Игра на понижение цен» в условиях эластичного спроса
- •Процентное изменение цены
- •3.2.3. Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов. «Ценовые войны»
- •3.2.4. Практика «ценовых войн» на рынке продовольственных товаров
- •3.2.5. Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта
- •3.3. Стратегия дифференциации продукции
- •3.3.1. Ориентация на требования и возможности специфических групп потребителей
- •3.3.2. Приоритеты управления товарным ассортиментом
- •Модификации продукции
- •3.3.3. Повышение цен в условиях неэластичного спроса
- •3.3.4. Позаказная система и ее реализация в автомобильном бизнесе
- •3.3.5. «Автоматическое» расширение ассортимента
- •3.4.2. Вложенное сегментирование для поиска рыночной ниши: рынок средств связи
- •3.4.3. Ценовое сегментирование рынка часов, авторучек, зажигалок
- •3.5. Стратегия внедрения новшеств
- •3.5.1. Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения
- •3.5.2. Коммерциализация новшеств
- •3.5.3. «Снятие сливок» и монопольное установление цен
- •3.6. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
- •3.6.1. Минимизация временного лага между появлением спроса и его удовлетворением
- •3.6.2. Задача mob и маневренность торгового бизнеса
- •3.7. Комплексное использование конкурентных преимуществ
- •3.7.1. Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции
- •3.7.2. Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ
- •3.7.3. Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров
- •3.7.4. Внедрение элементов гибких производственных систем
- •3.7.5. Организация автономных рабочих групп
- •3.8. Рекламная поддержка стратегии конкуренции
- •3.8.1. Формирование бюджета рекламы в соответствии с базовой стратегией конкуренции
- •3.8.2. Учет стратегии конкуренции при построении структуры рекламной службы
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях
- •4.1. Динамика рынка и конкурентные преимущества
- •4.1.1. Новый быстрорастущий рынок
- •4.1.2. Рынок в период замедления роста
- •4.1.3. Рынок в период застоя
- •4.2. Структура конкурентной среды и конкурентные преимущества
- •4.2.1. Отсутствие явных лидеров
- •4.2.2. Доминирование нескольких компаний
- •4.2.3. Наличие монопольного давления на рынок
- •4.3. Конкурентная позиция и конкурентные преимущества
- •4.3.1. Аутсайдер рынка
- •4.3.3. Фирма с сильной конкурентной позицией
- •4.3.4. Лидер рынка
- •4.4. Развитие конкурентных преимуществ в автомобильном бизнесе
- •4.4.1. Сокращение периода разработки нового автомобиля
- •4.4.2. Рационализация поставки комплектующих изделий
- •4.4.3. Усиление контроля и регулирование товарных потоков в сети реализации автомобилей
- •4.4.4. Развитие организационных структур в условиях усиления конкуренции
- •Автомобилей с маркой Toyota
- •Продолжение рис. 4,6.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 5. Особенности формирования конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •5.1. Специфические факторы, усиливающие конкуренцию в сфере услуг
- •5.1.1. Либерализация государственного регулирования сферы услуг
- •5.1.2. Инициативы гатс
- •5.1.3. Технологическая революция в обслуживании
- •5.1.4. «Захват» франчайзингом и лизингом традиционных сфер бизнеса
- •5.2. Особенности конкурентных преимуществ
- •5.2.1. Классификации услуг
- •5.2.2. Конкурентные преимущества сервисных продуктов
- •5.2.3. Приоритеты управления спросом
- •5.3. Технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •3. Установка высоких стандартов качества обслуживания
- •5.3.2. Формирование инновационных стратегий
- •5.3.3. Формирование имиджевых стратегий
- •Источники
- •Рекомендуемая литература
- •Сведения об авторах
2.1.2. Формирование списка конкурентов
Для изучения конкуренции на выделенном географическом рынке необходимо определить, какие именно предприятия-конкуренты в наибольшей степени препятствуют реализации целей анализируемого предприятия. Используются различные приемы выбора.
1. Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которых в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдаленную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
В то же время в условиях олигополистической конкуренции ближайшим (главным) конкурентом может быть одно предприятие. В такой ситуации успех конкурента однозначно отрицательно сказывается на деятельности рассматриваемого предприятия и наоборот. Таким образом, изучение главного конкурента может дать необходимую и достаточную информацию для поиска мер противодействия как в тактическом, так и в стратегическом аспекте.
2. Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.).
Выбор предприятий, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка >50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.
Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке:
строящиеся производства;
предприятия, не работающие в рассматриваемом бизнесе, но способные преодолеть входной барьер без существенных затруднений или имеющие производственные мощности, которые могут быть перепрофилированы на выпуск данной продукции без значительных затрат времени и ресурсов;
фирмы инновационного характера, проявляющие себя неординарными, труднопредсказуемыми действиями;
предприятия, для которых конкуренция на анализируемом рынке является логичным продолжением существующего бизнеса;
потребители и(или) поставщики продукции, которые стремятся сделать более полными свои технологические цепочки «поставка - производство - реализация -обслуживание»;
новые фирмы, образовавшиеся в результате приобретения аутсайдеров данной отрасли крупными компаниями из других отраслей;
новые совместные производства.
Анализ на основе такой информационной базы можно считать полным, системным и трудоемким. При этом рынок, состоящий из всех возможных конкурентов, является наиболее релевантным, так как включает:
реальных конкурентов, производящих как данную продукцию, так и товары с высоким краткосрочным замещением;
потенциальных конкурентов и те мощности, которые в течение года без значительных дополнительных затрат могут быть перепрофилированы на производство рассматриваемой продукции.
Полезность использования того или иного из перечисленных приемов зависит от особенностей конъюнктурной ситуации на рынке и конкурентнойпозиции предприятия, относительно которого проводится аналитическая работа. Последний момент является особенно важным. Дело в том, что не все конкуренты, отобранные по приведенным критериям, представляют угрозу для рассматриваемого предприятия. Многие из них могут быть нейтральными или даже усиливать позицию предприятия. В связи с этим представляется особо важным выделять таких конкурентов в подготавливаемом списке. Критерием выделения может служить факт наличия реальной стратегической выгоды от присутствия того или иного конкурента на рынке. Например, существуют ситуации, в которых конкуренты могут:
поглощать пиковые нагрузки рынка при сезонном, неравномерном спросе, что дает возможность использовать собственные мощности более полно и равномерно;
увеличивать степень дифференциации продукции и на этой основе пони жать чувствительность потребителей к ценам и уровню сервиса;
обслуживать непривлекательные для предприятия сегменты рынка;
создавать так называемый ценовой зонтик за счет высокой себестоимости своей продукции, что способствует эффективной работе предприятия, у которого себестоимость продукции ниже;
развивать рынок, участвуя в финансировании мероприятий по совершенствованию базовых технологий, пропаганде общих целей и идей, противостоянию товарам-заменителям;
поднимать имидж отрасли (рынка) и создавать препятствия для появления новых конкурентов.
Перечисленные обстоятельства должны быть учтены при исходной классификации отобранных конкурентов на группы по степени их агрессивности в производственно-хозяйственных отношениях с рассматриваемым предприятием.
В отдельных случаях полезным с точки зрения организации аналитических работ является предварительное ранжирование конкурентов в отобранных группах. Данная процедура необходима при наличии большого исходного массива анализируемых предприятий и выполняется с целью исключения ситуаций, в которых из-за лимита ресурсов и времени наиболее важные конкуренты не будут рассмотрены в ходе диагностики. В качестве критериев ранжирования целесообразно использовать следующие характеристики:
рыночную долю;
объем реализации продукции;
норму прибыли по интересующим группам изделий;
рентабельность производства;
бюджет маркетинга.
В результате проведенных операций исходный состав конкурентов в большей степени будет соответствовать поставленным целям анализа. .