- •Содержание
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ
- •Глава1. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •1.1. Формы и теоретические модели конкуренции
- •1.1.1. Конкуренция и конкуренты
- •1.1.2. Ценовая и неценовая конкуренция
- •1.1.3. Эволюция теоретических взглядов на конкуренцию
- •1.1.5. Модель монополистической конкуренции
- •1.1.6. Модель олигополистической конкуренции
- •1.1.7. Модель чистой монополии
- •1.1.8. Направления современных исследований проблем конкуренции
- •1.2. Развитие конкуренции на российском рынке
- •1.2.1. Объективные предпосылки усиления конкуренции
- •1.2.2. Государственное регулирование конкурентных отношений
- •1.2.3. Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках
- •Товарных рынках
- •Конкуренцию
- •1.3. Конкурентные преимущества
- •1.3.1. Понятие конкурентного преимущества
- •1.3.2. Виды конкурентных преимуществ
- •1.3.3. Среда, формирующая конкурентные преимущества
- •1.3.4. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность
- •1.3.5. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Поиск конкурентных преимуществ
- •2.1. Локализация поиска
- •2.1.1. Определение географических границ рынка
- •2.1.2. Формирование списка конкурентов
- •2.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов
- •2.2.1. Замеры емкости рынка
- •2.2.2. Расчет рыночных долей
- •2.2.3. Факторный анализ рыночных долей
- •2.3. Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ
- •2.3.1. Сравнительный анализ товарного предложения
- •2.3.2. Сопоставление практики ценообразования и динамики цен
- •2.3.3. Анализ организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж
- •2.3.4. Оценка финансовой стабильности
- •2.3.5. Построение конкурентной карты рынка и систематизация конкурентных преимуществ
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 3. Разработка и реализация стратегии конкуренции
- •3.1. Стратегические приоритеты в условиях усиления конкуренции
- •3.1.1. Преодоление штампов и стереотипов
- •3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
- •3.2. Стратегия снижения себестоимости продукции
- •3.2.1. Поиск экономичных способов удовлетворения спроса на товары широкого потребления
- •3.2.2. «Игра на понижение цен» в условиях эластичного спроса
- •Процентное изменение цены
- •3.2.3. Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов. «Ценовые войны»
- •3.2.4. Практика «ценовых войн» на рынке продовольственных товаров
- •3.2.5. Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта
- •3.3. Стратегия дифференциации продукции
- •3.3.1. Ориентация на требования и возможности специфических групп потребителей
- •3.3.2. Приоритеты управления товарным ассортиментом
- •Модификации продукции
- •3.3.3. Повышение цен в условиях неэластичного спроса
- •3.3.4. Позаказная система и ее реализация в автомобильном бизнесе
- •3.3.5. «Автоматическое» расширение ассортимента
- •3.4.2. Вложенное сегментирование для поиска рыночной ниши: рынок средств связи
- •3.4.3. Ценовое сегментирование рынка часов, авторучек, зажигалок
- •3.5. Стратегия внедрения новшеств
- •3.5.1. Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения
- •3.5.2. Коммерциализация новшеств
- •3.5.3. «Снятие сливок» и монопольное установление цен
- •3.6. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
- •3.6.1. Минимизация временного лага между появлением спроса и его удовлетворением
- •3.6.2. Задача mob и маневренность торгового бизнеса
- •3.7. Комплексное использование конкурентных преимуществ
- •3.7.1. Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции
- •3.7.2. Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ
- •3.7.3. Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров
- •3.7.4. Внедрение элементов гибких производственных систем
- •3.7.5. Организация автономных рабочих групп
- •3.8. Рекламная поддержка стратегии конкуренции
- •3.8.1. Формирование бюджета рекламы в соответствии с базовой стратегией конкуренции
- •3.8.2. Учет стратегии конкуренции при построении структуры рекламной службы
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях
- •4.1. Динамика рынка и конкурентные преимущества
- •4.1.1. Новый быстрорастущий рынок
- •4.1.2. Рынок в период замедления роста
- •4.1.3. Рынок в период застоя
- •4.2. Структура конкурентной среды и конкурентные преимущества
- •4.2.1. Отсутствие явных лидеров
- •4.2.2. Доминирование нескольких компаний
- •4.2.3. Наличие монопольного давления на рынок
- •4.3. Конкурентная позиция и конкурентные преимущества
- •4.3.1. Аутсайдер рынка
- •4.3.3. Фирма с сильной конкурентной позицией
- •4.3.4. Лидер рынка
- •4.4. Развитие конкурентных преимуществ в автомобильном бизнесе
- •4.4.1. Сокращение периода разработки нового автомобиля
- •4.4.2. Рационализация поставки комплектующих изделий
- •4.4.3. Усиление контроля и регулирование товарных потоков в сети реализации автомобилей
- •4.4.4. Развитие организационных структур в условиях усиления конкуренции
- •Автомобилей с маркой Toyota
- •Продолжение рис. 4,6.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 5. Особенности формирования конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •5.1. Специфические факторы, усиливающие конкуренцию в сфере услуг
- •5.1.1. Либерализация государственного регулирования сферы услуг
- •5.1.2. Инициативы гатс
- •5.1.3. Технологическая революция в обслуживании
- •5.1.4. «Захват» франчайзингом и лизингом традиционных сфер бизнеса
- •5.2. Особенности конкурентных преимуществ
- •5.2.1. Классификации услуг
- •5.2.2. Конкурентные преимущества сервисных продуктов
- •5.2.3. Приоритеты управления спросом
- •5.3. Технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •3. Установка высоких стандартов качества обслуживания
- •5.3.2. Формирование инновационных стратегий
- •5.3.3. Формирование имиджевых стратегий
- •Источники
- •Рекомендуемая литература
- •Сведения об авторах
3.7.2. Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ
Диверсификация подразумевает разработку и согласование стратегий конкуренции для производственных подразделений и компании в целом. Если стратегия производственных подразделений ориентирована на проблему конкурентных преимуществ в отдельной области деятельности, то стратегия конкуренции компании в целом должна определять направления бизнеса и управлять их взаимодействием. Таким образом, в условиях диверсификации стратегия конкуренции - это нечто большее, чем просто сумма стратегий отдельных подразделений.
Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также скромный отечественный опыт в этой области показали достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других компаний, около 10% - создания совместных производств и только 20% - за счет самостоятельного создания новых фирм. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации помимо чисто экономических причин часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции.
В первую очередь не уделяется должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные компании, а только входящие в их составбизнес - единицы. Практика доказывает, что до тех пор пока стратегия конкуренции не будет сосредоточиваться на достижении успеха каждым отдельным структурным подразделением, общая стратегия компании будет безуспешной, как бы тщательно она ни была разработана. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их.
Необходимо также иметь в виду, что диверсификация имеет и ряд «подводных камней». Она неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структурных единиц Кроме того, она может быть очень быстро сведена на нет непосредственно потребителями. Акционеры могут легко диверсифицироваться самостоятельно, причем осуществить это быстрее и дешевле.
Все это означает, что конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том случае, если она действительно выгодна структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в целом Для того чтобы комплексное использование преимуществ различных базовых стратегий конкуренции действительно приносило прибыль при проведении диверсификации, необходимо:
Осуществлять постоянный поиск возможностей разделения производства в существующих структурах. Деятельность в действующих структурах должна быть новаторской, чтобы создать крепкую основу для последующего разделения за счет множественности типов производства, разветвленности каналов распределения товаров, разнообразия систем стимулирования реализации и т.п. Это в свою очередь органически приведет к новым видам бизнеса и упростит будущие проблемы интеграции.
Провести ревизию взаимосвязей между существующими структурными подразделениями Недостаточная связь между стадиями технологического процесса, отсутствие каких-либо звеньев в жизненном цикле выпускаемых товаров может указать на направления связанной диверсификации
Оценить возможности последующей эффективной реорганизации структуры нового бизнеса Если новый бизнес непосредственно не вязан с существующим профилем компании, целесообразно оценить возможные направления и глубину проведения реорганизации Привлекательная область с высокой нормой прибыли сложна для организации бизнеса из-за высоких входных барьеров. Непривлекательные же отрасли имеют, как правило, сформировавшихся, чувствительных к ценам потребителей и интенсивную конкуренцию, причиной чего являются высокие постоянные издержки и наличие большого количества конкурентов, многих из которых поддерживает государство. Таким образом, оба противоположных состояния не могут считаться эффективными с точки зрения конкурентных преимуществ. Более предпочтительным представляется подход, основанный на последующем структурном развитии бизнеса Это означает, что предполагаемая сфера бизнеса не должна быть привлекательной до момента диверсификации. Компания может опередить конкурентов только в том случае, если вступает в новую для него сферу бизнеса до того, как виден полный экономический потенциал этой сферы. Диверсификация должна трансформировать структуру предполагаемой деятельности. В этом случае, как показывает практика, она особенно результативна.
Многие российские компании игнорируют такую оценку привлекательности новой сферы бизнеса и ориентируются на более поверхностные критерии, в частности, на схожесть новой области с их собственным бизнесом. Надежда на то, что вследствие такого «комфорта» будут полностью использованы имеющиеся конкурентные преимущества, как правило, дает положительные результаты только при высокой степени идентичности структуры бизнеса и особенностей конкуренции старой и новой сфер деятельности. Если продолжить данную логику, то максимальное соответствие может быть только в полностью аналогичном бизнесе, что никак не связано с диверсификацией.
Другой критерий, часто используемый при выборе новой сферы бизнеса, - низкие расходы на приобретение новой структурной единицы -тоже недостаточно обоснован. Необходимо учитывать, что невысокая цена приобретения, как правило, является причиной больших будущих расходов на освоение бизнеса Чем привлекательнее новая индустрия, тем более капиталоемко ее освоение.
Использовать при проведении диверсификации накопленный (в основном бизнесе) опыт и знания Можно проводить данную политику в ходе приобретения новых фирм, если уже существующие производственные единицы имеют важные наработки, которыми они могут поделиться. Вместе с тем необходимо избегать диверсификации, которая основывается только на передаче технологий, знаний и навыков Новые области должны быть выбраны так, чтобы это привело к действительно другим видам бизнеса. Основная цель - построение связанных и взаимоукрепляющих структурных подразделений.
Создавать основу для упрощения горизонтальных взаимосвязей между подразделениями и их служащими с тем, чтобы диверсификация не приводила к разобщению действующей структуры, а подчеркивала особое значение сотрудничества за счет создания механизмов корпоративного единства (организационное объединение подразделений, создание региональных центров, экономическая мотивация сотрудничества и т.п.).
Учет перечисленных требований позволяет более полно использовать преимущества одновременной реализации базовых стратегий конкуренции в различных диверсифицированных сферах бизнеса. Вместе с тем из этого не следует, что совместная реализация различных стратегий возможна только в условиях диверсификации. Существуют специальные приемы, позволяющие проводить данную работу без расширения сферы и изменения профиля деятельности.