- •Содержание
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ
- •Глава1. Конкуренция и конкурентные преимущества
- •1.1. Формы и теоретические модели конкуренции
- •1.1.1. Конкуренция и конкуренты
- •1.1.2. Ценовая и неценовая конкуренция
- •1.1.3. Эволюция теоретических взглядов на конкуренцию
- •1.1.5. Модель монополистической конкуренции
- •1.1.6. Модель олигополистической конкуренции
- •1.1.7. Модель чистой монополии
- •1.1.8. Направления современных исследований проблем конкуренции
- •1.2. Развитие конкуренции на российском рынке
- •1.2.1. Объективные предпосылки усиления конкуренции
- •1.2.2. Государственное регулирование конкурентных отношений
- •1.2.3. Проблемы развития конкуренции на отраслевых рынках
- •Товарных рынках
- •Конкуренцию
- •1.3. Конкурентные преимущества
- •1.3.1. Понятие конкурентного преимущества
- •1.3.2. Виды конкурентных преимуществ
- •1.3.3. Среда, формирующая конкурентные преимущества
- •1.3.4. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность
- •1.3.5. Технологический подход к формированию конкурентных преимуществ
- •Глава 2. Поиск конкурентных преимуществ
- •2.1. Локализация поиска
- •2.1.1. Определение географических границ рынка
- •2.1.2. Формирование списка конкурентов
- •2.1.3. Диагностика целей и намерений конкурентов
- •2.2.1. Замеры емкости рынка
- •2.2.2. Расчет рыночных долей
- •2.2.3. Факторный анализ рыночных долей
- •2.3. Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ
- •2.3.1. Сравнительный анализ товарного предложения
- •2.3.2. Сопоставление практики ценообразования и динамики цен
- •2.3.3. Анализ организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования продаж
- •2.3.4. Оценка финансовой стабильности
- •2.3.5. Построение конкурентной карты рынка и систематизация конкурентных преимуществ
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 3. Разработка и реализация стратегии конкуренции
- •3.1. Стратегические приоритеты в условиях усиления конкуренции
- •3.1.1. Преодоление штампов и стереотипов
- •3.1.2. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества
- •3.2. Стратегия снижения себестоимости продукции
- •3.2.1. Поиск экономичных способов удовлетворения спроса на товары широкого потребления
- •3.2.2. «Игра на понижение цен» в условиях эластичного спроса
- •Процентное изменение цены
- •3.2.3. Особенности ценовых стратегий вытеснения конкурентов. «Ценовые войны»
- •3.2.4. Практика «ценовых войн» на рынке продовольственных товаров
- •3.2.5. Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта
- •3.3. Стратегия дифференциации продукции
- •3.3.1. Ориентация на требования и возможности специфических групп потребителей
- •3.3.2. Приоритеты управления товарным ассортиментом
- •Модификации продукции
- •3.3.3. Повышение цен в условиях неэластичного спроса
- •3.3.4. Позаказная система и ее реализация в автомобильном бизнесе
- •3.3.5. «Автоматическое» расширение ассортимента
- •3.4.2. Вложенное сегментирование для поиска рыночной ниши: рынок средств связи
- •3.4.3. Ценовое сегментирование рынка часов, авторучек, зажигалок
- •3.5. Стратегия внедрения новшеств
- •3.5.1. Степень новизны товаров и преимущества монопольного предложения
- •3.5.2. Коммерциализация новшеств
- •3.5.3. «Снятие сливок» и монопольное установление цен
- •3.6. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка
- •3.6.1. Минимизация временного лага между появлением спроса и его удовлетворением
- •3.6.2. Задача mob и маневренность торгового бизнеса
- •3.7. Комплексное использование конкурентных преимуществ
- •3.7.1. Проблема совместимости базовых стратегий конкуренции
- •3.7.2. Диверсификация как основа комплексного использования конкурентных преимуществ
- •3.7.3. Переход от сегментации производства к групповой сегментации товаров
- •3.7.4. Внедрение элементов гибких производственных систем
- •3.7.5. Организация автономных рабочих групп
- •3.8. Рекламная поддержка стратегии конкуренции
- •3.8.1. Формирование бюджета рекламы в соответствии с базовой стратегией конкуренции
- •3.8.2. Учет стратегии конкуренции при построении структуры рекламной службы
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 4. Развитие конкурентных преимуществ в различных рыночных ситуациях
- •4.1. Динамика рынка и конкурентные преимущества
- •4.1.1. Новый быстрорастущий рынок
- •4.1.2. Рынок в период замедления роста
- •4.1.3. Рынок в период застоя
- •4.2. Структура конкурентной среды и конкурентные преимущества
- •4.2.1. Отсутствие явных лидеров
- •4.2.2. Доминирование нескольких компаний
- •4.2.3. Наличие монопольного давления на рынок
- •4.3. Конкурентная позиция и конкурентные преимущества
- •4.3.1. Аутсайдер рынка
- •4.3.3. Фирма с сильной конкурентной позицией
- •4.3.4. Лидер рынка
- •4.4. Развитие конкурентных преимуществ в автомобильном бизнесе
- •4.4.1. Сокращение периода разработки нового автомобиля
- •4.4.2. Рационализация поставки комплектующих изделий
- •4.4.3. Усиление контроля и регулирование товарных потоков в сети реализации автомобилей
- •4.4.4. Развитие организационных структур в условиях усиления конкуренции
- •Автомобилей с маркой Toyota
- •Продолжение рис. 4,6.
- •Рекомендуемая литература
- •Глава 5. Особенности формирования конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •5.1. Специфические факторы, усиливающие конкуренцию в сфере услуг
- •5.1.1. Либерализация государственного регулирования сферы услуг
- •5.1.2. Инициативы гатс
- •5.1.3. Технологическая революция в обслуживании
- •5.1.4. «Захват» франчайзингом и лизингом традиционных сфер бизнеса
- •5.2. Особенности конкурентных преимуществ
- •5.2.1. Классификации услуг
- •5.2.2. Конкурентные преимущества сервисных продуктов
- •5.2.3. Приоритеты управления спросом
- •5.3. Технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг
- •3. Установка высоких стандартов качества обслуживания
- •5.3.2. Формирование инновационных стратегий
- •5.3.3. Формирование имиджевых стратегий
- •Источники
- •Рекомендуемая литература
- •Сведения об авторах
3.2.5. Проблемы оптимизации объемов производства и сбыта
Последовательная реализация конкурентного преимущества, основанного на низкой себестоимости продукции, требует согласования объемов реализации с требованиями минимизации себестоимости производимой продукции. Очевидно, что максимального эффекта от увеличения объемов продаж вследствие снижения цен можно достичь только при таком объеме продаж, который минимизирует полные затраты, приходящиеся на единицу продукции. Проиллюстрируем данное положение на примере автомобильного бизнеса.
Практикой установлено, что оптимальный объем производства легковых автомобилей массового спроса (средний и малый классы), обеспечивающий минимальную себестоимость сборки и реализации, находится в пределах от 100 тыс. до 380 тыс. шт. в год. Такой большой разброс объясняется влиянием различных факторов производственного, в частности технологического, характера. Кроме того, на сбыт существенно влияют насыщенность рынка, платежеспособность потребителей и другие факторы конъюнктуры. Тем не менее именно данный диапазон, как показано на рис. 3.4, обеспечивает минимум удельных затрат.
Следуя представленным оптимальным границам, Toyota Group организовала сборку автомобилей на территории Японии. Производственная программа всех сборочных заводов находится в зоне минимальной себестоимости сборки, что дает возможность собирать автомобили с минимальными удельными издержками. Необходимо подчеркнуть, что такое положение характерно для всех сборочных предприятий концернов Японии, США и Западной Европы, производящих автомобили малого и среднего классов. Исключение составляет завод компании General Motors, расположенный в Детройте, производственная программа которого незначительно превышает 400 тыс. шт. в год.
Рис. 3.4. Графическая интерпретация «эффекта масштаба» сборки легковых автомобилей
Завышение объемов сборки приводит к дополнительным затратам на управление производственными процессами. Производственный объект становится плохо управляемым, возрастают затраты на контроль, регулирование и организацию сборки. Именно поэтому мощность сборочного производства «АвтоВА3»а не позволяет ему достичь низкой себестоимости, что постоянно провоцирует возникновение финансовых проблем.
И если для большинства автомобильных концернов минимизация себестоимости является результатом движения по кривой «себестоимость-объем» слева направо (наращивание объема выпуска), то для «АвтоВАЗ»а оптимальный объем находится далеко слева. Необходимость разделения сборочного производства на более мелкие партии, т.е. сокращение объемов сборки в рамках отдельного сборочного производства для этой компании является перспективной задачей, решение которой потребует создания более компактных сборочных производств в зоне оптимальной себестоимости.
Решение подобных задач требует больших финансовых затрат и значительного времени. Их сложность определяется и тем, что помимо сборочного предприятия, где выполняется около 30% всех работ по изготовлению автомобиля, необходимо добиться оптимальных объемов производства всех других изделий, комплектующих легковой автомобиль. И если учесть, что в среднем их около 15 тыс., то понятно, что в полном объеме это практически неразрешимая задача.
Однако опыт Toyota свидетельствует, что и здесь возможны рациональные решения. Так, представитель группы Toyota, крупнейший производитель электротехнических и электронных компонентов для автомобилей - завод Nippon Denso (более 40 тыс. работающих) выпускает большинство готовых изделий в оптимальном с точки зрения себестоимости режиме. Стартеры, комплектующие автомобили, производятся объемом чуть более 2млн. шт. в год, что обеспечивает минимальный уровень их себестоимости. В связи с тем, что один стартер комплектует один автомобиль, следуя жесткой логике необходимо было бы строить сборочный завод с гигантским объемом сборки. При строительстве предприятий Toyota «окружила» завод Nippon Denso шестью сборочными заводами, также работающими в оптимальном режиме, но уже с точки зрения выпуска готовой продукции. В результате как сборочное предприятие, так и производитель комплектующих обеспечивают минимальный уровень себестоимости. В связи с тем что оптимальное количество стартеров превышает собственные потребности Toyota, все остальная часть продукции реализуется конкурентам на территории Японии (за исключением ближайшего конкурента - компании Nissan), а также вывозится за рубеж: для трансплантных предприятий (предприятия, созданные за рубежом за счет материальных и финансовых активов головной компании. Их менеджмент осуществляется также головной компанией).
Аналогичные рассуждения применимы и для сети реализации продукции. Ее издержки также приходится оплачивать покупателям. Оптимизация сетей с точки зрения минимизации издержек сбыта требует поиска рациональных объемов продаж. В данном случае проблема осложняется еще и особенностями рынка сбыта, деятельностью конкурентов. Ее решение всегда индивидуально и рассчитано на определенный период времени, оно требует специальных маркетинговых исследований.