37. Матрица портера

Матрица Портера - это модель рыночного анализа стратегических возможностей компании. Включает анализ пяти факторов: 1) угроза появления на рынке новых конкурентов; 2) рыночная власть покупателей; 3) рыночная власть поставщиков; 4) наличие товаров-заменителей; 5) соперничество действующих конкурентов. Этот анализ рынка применим не только к отдельным компаниям, но и к целым отраслям рынков.

Матрица Портера включает: выбор производственной мощности; базовые стратегии (дифференцированный маркетинг, концентрированный, лидерство по издержкам).

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

		Неповторимость  продукта с точки зрения покупателя	Преимущества  в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ	Вся отрасль	ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ	ЛИДЕРСТВО В  ОБЛАСТИ ЗАТРАТ
	Один  сегмент рынка	КОНЦЕНТРАЦИЯ  НА СЕГМЕНТЕ

Опишем стратегии:

1. Преимущество по себестоимости. Предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства удельные издержки снижаются и предприятие предлагает низкие цены. Это позволяет иметь высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, привлекать потребителей ценами.

2. Стратегия дифференциации. Предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая уникальный товар в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате, цена не играет роли, потребители приобретают лояльность к товарной марке.

3. Стратегия концентрации. Предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создании особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами

Достоинства стратегий: а) выявляются все нужные предприятию товары или виды деятельности; б) можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Источники сведений:

Теория организации / Н.В.Новичков [и др.]; под общ.ред. Н.В.Новичкова. – М.: Бизнес-литература, 2007. – 206 с.

Автор сведений Лебедь М.Л., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»

39. Матрица стратегий по портеру

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами.

Модель пят сил конкуренции Портера является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.

Используется для анализа микроокружения на этапе анализа организационной среды, предполагает определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, выявление возможностей и угроз, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка). М. Портет рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамического организма, и считает, что развитие зависит от всех элементов: а) рынка товаров и услуг, б) рынка капитала, в) рынка труда. Портер предлагает проводить анализ конкурентных преимуществ по схеме последовательной реализации следующих этапов:

анализ истории успешной отрасли и новых индустриальных стран,

структурный анализ,

нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе,

определение стратегии фирмы,

определение цепочки ценностей фирмы,

анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы,

анализ детерминантов конкурентного преимущества страны,

разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм,

аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

М. Портер пришел к следующему выводу: крупные фирмы с большой долей рынка и небольшие специализированные предприятия имеют хороший шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следуют рекомендации тем фирмам, которые не имеют средств или способностей для достижения лидерства на рынке, а именно — им необходимо сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать там преимущества по отношению к конкурентам. Заметим, что по оси ординат на рисунке откладывается разность между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью, (где Rp — рентабельность предприятия; Rsr — среднеотраслевая рентабельность), так как иначе в критической области находятся полностью убыточные предприятия (банкроты) и здесь уже потребуются более расширенные экстраординарные меры.

Для того, чтобы выяснить, какую позицию в матрице конкуренции фирме целесообразно занять, необходимо детальное изучение особенностей исходной ситуации. Модель Портера наиболее пригодна для генерации стратегий в отраслях, отличающихся значительной концентрацией, степенью зрелости рынка, а также интенсивностью мировой конкуренции.

Автоматизация расчетов по данной модели сводится прежде всего к вычислению разности между рентабельностью фирмы и среднеотраслевой рентабельностью. При этом производится количественная оценка своей деятельности в конкурентной среде. Если ∆R> 0, то никаких беспокойств у руководства фирмы не должно быть. Если ∆R≤0, то следует принимать срочные меры по выбору соответствующей стратегии.

Источники сведений:

Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие, 2011

Автор сведений Лозовик Д.А., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»