- •Методы стратегического анализа
- •Дерево целей
- •Кривая опыта.
- •Перечень из 4 вопросов включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.
- •Целевой портрет организации
- •7. Swot-анализ
- •8. Матрица «вероятность-воздействие»
- •9. Метод «5*5»
- •10. Метод lots
- •11. Метод аналогий
- •13. Дерево целей
- •14. Кривая опыта
- •15. Pest-анализ
- •16. Производственные цепочки
- •17. Целевой портрет организации
- •Целевой портрет организации
- •18. Цепочки ценностей
- •19. Snw – анализ
- •21.Анализ функциональных областей
- •22. Аналитические методы оценки
- •23. Анкетирование
- •24. Бизнес-план
- •25. Деловой анализ pims
- •26. Деловые игры
- •27. Жизненный цикл отрасли, организации, товара
- •28.Матрица «вероятность-воздействие»
- •29. Матрица продукт/рынок
- •30. Матрица adl
- •31. Матрица general electric/mckinsey
- •33. Матрица бкг
- •34. Матрица д.Пью
- •Матрица мак кинзи
- •36. Матрица омаэ
- •37. Матрица портера
- •39. Матрица стратегий по портеру
- •40. Матрица томпсона-стрикленда
- •41.Матрица хофера
- •42. Метод «5 х 5»
- •43. Метод 6-3-5
- •44. Метод lots
- •45. Метод декомпозиция
- •47.Метод коллективного блокнота
- •48. Метод структуризации целей
- •49. Методы выбора и принятия управленческих решений
- •50. Методы оценки эффективности стратегий
- •51. Методы сравнительного анализа
- •52. Методы формирования системы управления и системного анализа
- •53. Метод «мозгового штурма»
- •54. Оперограмма
- •55. Органиграммы
- •56. План-график
- •57. Теория сил левина
- •59.Pest- анализ
- •60. Трёхмерная схема абеля
- •Функционально стоимостной анализ
- •62. Функционально-стоимостной анализ
- •63. Экспертно-аналитический метод
- •65. Оперограмма
- •66. Органиграммы
- •67. Мозговой штурм
- •68. Поле сил левина
- •69. Сетевые графики
- •71. Функционально-стоимостный анализ
- •72. Экспертно-аналитический метод
- •73. Экспертные методы
- •74. Творческое совещание
8. Матрица «вероятность-воздействие»
Матрица вероятности и воздействия (англ. - Probability and Impact Matrix) [Инструмент] - это общепринятый подход, заключающийся в отнесении риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров риска: вероятности и воздействия на содержание проекта в случае его наступления.
По горизонтали указана вероятность событий, справа налево она уменьшается. По вертикали - степень их воздействия на анализируемую среду, уменьшение диффузии или воздействия происходит от верхних секторов матрицы к нижним.
Матрица "вероятность-воздействие", или "вероятность-диффузия", позволяет оценить предполагаемое событие с точки зрения:
1. вероятности события или тенденции;
2. степени, с которой событие может быть рассеяно в рамках анализируемой среды - региона, страны, отрасли или мира (диффузия - это степень распространения события в среде).
Источники сведений:
Е.И.Велесько, А.А. Неправский – Стратегический менеджмент/пособие, Минск БГЭУ 2009. Стр.105
Автор сведений Короткая М.П, студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»
9. Метод «5*5»
«Пять почему» - это простой метод поиска причин возникших несоответствий, который позволяет быстро построить причинно-следственные связи.
Название метода – 5 Почему (Five Whys) происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти причину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то что метод называется 5 почему для поиска причин каждого конкретного несоответствия может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
За счет применения метода 5 почему можно выстроить «дерево» причин, т.к. при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов.
За счет применения метода пять почему становится возможным определить и составить модель проблемной ситуации и соответственно более объективно работать с выявленным несоответствием. Представление причин в виде дерева позволяет пересматривать какие-то части проведенного анализа, корректировать их и вносить изменения.
Порядок применения метода 5 почему следующий:
1. Формулируется несоответствие или проблема, для которой необходимо найти решение. Проблема может быть записана на листе бумаги или карточке. Документирование позволяет рабочей группе прийти к единому мнению как сформулировать несоответствие и тем самым сконцентрироваться на нем.
2. Задается вопрос «Почему это несоответствие возникло?» или «Почему это произошло?». Определяются варианты ответов на поставленный вопрос. Ответов может быть несколько. Все они записываются под, либо сбоку от проблемы. Ответы необходимо формулировать кратко. Для поиска ответов может применяться методмозгового штурма. Чтобы структурировать поиск решений по методу пять почему можно предварительно определить основные подобласти, которые приводят к возникновению несоответствия.
3. Если причины, выявленные на шаге 2, могут быть детализированы далее, то по каждой из выявленных причин опять задается вопрос «Почему это произошло?». Ответы на этот вопрос записываются на третьем уровне детализации.
4. Проводится проверка возможности дальнейшей детализации причин. Если детализация возможна, то цикл постановки вопроса повторяется. Как правило, чтобы детализировать причины до самого нижнего уровня достаточно 5-ти повторений цикла.
5. После того как анализ будет завершен, и дальнейшая детализация причин станет невозможна, проводится пересмотр всех выявленных причин и определяются ключевые причины. В ходе пересмотра диаграммы некоторые из причин могут перемещаться с уровня на уровень или дублироваться в различных ветках дерева причин.
Источники сведений:
Отсутствует
Автор сведений Коцуба Н.Н., студентка 4 к., спец-ти «Менеджмент»