- •Конспект лекцій
- •Зм-1. Загальні поняття про стратегію підприємства Тема сп-з-1. Стратегія підприємства: поняття, еволюція концепції План
- •1.1 Поняття стратегії підприємства
- •1.2 Основні складові стратегії
- •1.3 Нестабільність зовнішнього середовища і види стратегічного управління
- •Висновки по темі сп-з-1
- •Контрольні питання по темі сп-з-11
- •Тема сп-з-2. Місія та цілі підприємства План
- •2.1. Поняття мети, пріоритету, цінності
- •2.2. Управлінські рішення щодо вибору місії організації
- •2.3. Методи оцінки ступеня досягнення мети
- •Контрольні питання по темі сп-з-2.
- •Тема сп-з-3. Стратегічний контекст підприємства План
- •3.1 Поняття про виробничу систему
- •3.2 Структура виробничої системи
- •3.3 Стратегічні ресурси виробничої системи
- •Висновки по темі сп-з-3
- •Контрольні питання по темі сп-з-3
- •4.2 Основи стратегічного аналізу діяльності підприємства будівельного комплексу
- •4.3 Аналіз головних економічних характеристик галузі
- •4.4 Методи стратегічного аналізу діяльності організації будівельного комплексу
- •4.5 Стратегічний аналіз діяльності будівельної організації
- •4.6 Інформаційна база стратегічного аналізу будівельного підприємства
- •Висновки по сп-с-1
- •Контрольні питання по сп-с-1
- •Тема сп-с-2. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства План
- •5.1 Концепція стратегічного потенціалу підприємства
- •5.2 Оцінка конкурентоспроможності потенціалу
- •5.3 Основні методи оцінки стратегічного потенціалу підприємства
- •5.4. Стратегічний потенціал будівельного комплексу регіону
- •Висновки по сп-с-2
- •Контрольні питання по сп-с-2
- •Зм-3. Види стратегій організацій будівельного комплексу Тема сп-в-1. Стратегії бізнесу План
- •6.1 П'ять загальних стратегій конкуренції
- •5.2 Стратегія низьких витрат
- •6.3 Стратегія диференціації
- •6.4 Стратегія оптимальних витрат
- •6.5 Сформульовані стратегії низьких витрат і диференціації
- •Висновки по темі сп-в-1
- •Контрольні питання по темі сп-в-1
- •Тема сп-в-2. Стратегії диверсифікації діяльності організації План
- •7.1 Перехід від вузької спеціалізації до диверсифікованості
- •7.2 Аргументи в підтримку диверсифікованості
- •7.3 Стратегії входження в нові сфери діяльності
- •7.4 Диверсифікованість у родинні галузі
- •7.5 Диверсифікованість у неспоріднені галузі
- •7.6 Стратегії продажу і ліквідації бізнесу
- •7.7 Корпоративні стратегії відновлення, економії і реструктуризації портфеля
- •7.8 Стратегія транснаціональної диверсифікованості
- •7.9 Комбіновані стратегії диверсифікованості
- •Висновки по темі сп-в-2
- •Контрольні питання по темі сп-в-2
- •Тема сп-в-3. Стратегії зовнішнього розвитку підприємства План
- •8.1 Стратегії конкуренції в нових галузях
- •8.2 Стратегія конкуренції в галузях, що знаходяться в стадії зрілості
- •8.3 Стратегії конкуренції в галузях, що знаходяться в стані спаду
- •8.4 Стратегії конкуренції в роздроблених галузях
- •8.5 Стратегії конкуренції на міжнародних ринках
- •Висновки по темі сп-в-3
- •Контрольні питання по темі сп-в-3
- •Тема сп-в-4. Корпоративна стратегія підприємства План
- •9.1 Стратегічне передбачення та рівні розробки стратегічних рішень
- •9.2 Корпоративна стратегія підприємства будівельного комплексу
- •9.3 Ділова стратегія будівельної організації
- •Функціональні стратегії організації будівельного комплексу
- •Операційний рівень стратегічних рішень
- •Висновки по темі сп-в-4
- •Контрольні питання по сп-в-4
- •10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
- •10.3 Вибір позиції в конкуренції
- •7.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
- •Висновки по темі сп-р-1
- •Контрольні питання по темі сп-р-1
- •11.2. Розробка управлінських рішень в умовах невизначеності й ризику
- •11.3. Контроль реалізації управлінських рішень
- •Контрольні питання по темі сп-р-2.
- •Тема сп-р-3. Загальна характеристика функціональної стратегії План
- •12.1 Сутність та необхідність розподілу на етапи процесу стратегічного управління діяльністю підприємства будівельного комплексу
- •12.2.Етапи процесу стратегічного управління
- •12.3 Розробка стратегічних напрямків
- •Висновки по темі сп-р-3
- •Контрольні питання по темі сп-р-3
- •Тема сп-р-4. Стратегічні аспекти у функціональних сферах діяльності будівельної організації План
- •13.1 Цінова політика і методи визначення цін
- •13.2 Вироблення цінової стратегії підприємства
- •13.3 Стратегія взаємодії з ринками ресурсів
- •13.4 Стратегія поводження фірми на ринку цінних паперів
- •13.5 Вивчення потенційних партнерів по ринкових трансакціях
- •13.6 Вибір стратегії відновлення ресурсів
- •Висновки по темі сп-р-4
- •Контрольні питання по темі сп-р-4
- •Тема сп-р-5. Сучасний стан та перспективи розвитку стратегічного управління організаціями будівельного комплексу План
- •14.1 Стадії процесу стратегічного оновлення
- •14.2 Роль та місце стратегічного оновлення в системі управління організацією будівельного комплексу
- •14.3 Встановлення стратегічних цілей організації будівельного комплексу в сучасних умовах господарювання
- •Висновки по сп-р-5
- •Контрольні питання по сп-р-5
- •Список використаної літератури
Контрольні питання по сп-в-4
Для чого формулюється місія підприємства будівельного комплексу?
Які цілі встановлюють менеджери будівельної організації?
Приведіть визначення стратегії підприємства.
Назвіть чотири рівні розробки стратегії диверсифікованого підприємства.
Сформулюйте сутність корпоративної, ділової, функціональної та операційної стратегій підприємства будівельного комплексу.
ЗМ-4. Розробка стратегій організацій будівельного комплексу
Тема СП-Р-1. Матричні методи формування корпоративної стратегії будівельної організації
План
10.1 Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри
10.2 Виділення стратегічних зон господарювання
10.3 Вибір позиції в конкуренції
10.4 Оцінка привабливості стратегічної зони господарювання
10.1 Стратегічні зони господарювання і стратегічні господарські центри
На ранніх етапах вироблення стратегії починалося з визначення «у якій галузі працює фірма». Тут малося на увазі уявлення про межі діяльності фірми в навколишньому середовищі.
Потім до початку 60-х років ХХ століття більшість середніх фірм і усі без винятку великі перетворилися в комплекси, що поєднують випуск різнорідної продукції і виходять з нею на різні товарні ринки. Однак ставало усе очевидніше, що просування в нові галузі не допомагає фірмам вирішити всі стратегічні проблеми. Це зажадало від менеджерів навчитися «погляду ззовні», тобто вивчати оточення фірми з погляду окремих тенденцій, небезпек і можливостей для фірми.
В процесі аналізу зовнішнього середовища фірми стали виділяти стратегічні зони господарювання (СЗГ) - окремі сегменти зовнішнього середовища, на які фірма має (або хоче одержати) вихід для діяльності. В результаті аналізу оцінювалися перспективи діяльності з погляду росту обсягів продукції, прибутковості, використовуваної технології виробництва.
Фірма «Дженерал Електрик» на додаток до цієї концепції запропонувала ідею стратегічного господарського центру (СГЦ) – внутрішньої фірмової організаційної одиниці, що відповідає за вироблення стратегічних позицій фірми в одній або декількох зонах господарювання.
Співвідношення понять СЗГ і СГЦ показане на рис. 10.1 [1].
СГХ характеризується як визначеним видом попиту (потреб), так і визначеною технологією.
Наприклад, до 1950 р. потреба в посиленні слабких електричних сигналів задовольнялася за допомогою технології виробництва електровакуумних ламп. Винайдений у 1948 р. транзистор став основою конкуренції в технології напівпровідників.
Потреба (попит) у посиленні слабких сигналів разом з технологією електровакуумних ламп складає одну СЗГ, перспективи якої після 1950 р. стали вгасати. Та ж сама потреба плюс транзисторна технологія – інша СЗГ, надзвичайно перспективна в той час.
Як показує цей приклад, ледь на зміну однієї технології приходить інша, проблема їхнього співвідношення стає для фірми справою найважливішого стратегічного вибору: зберігати (і як довго) традиційну технологію або переходити на нову, через яку визначена частина продукції фірми виявляється застарілою.
Після вибору СЗГ фірма повинна розробити відповідну номенклатуру виробів (див. рис. 10.1). Відповідальність за вибір об'єкта діяльності, розробку конкурентоздатних виробів і збутових стратегій лежить на СГЦ. Після розробки номенклатури виробів відповідальність за реалізацію прибутку покладається на підрозділи поточної комерційної діяльності.
Рис. 10.1 Співвідношення понять СЗГ і СГЦ
При цьому фірма повинна вирішити важливе питання про характер відносин між підрозділами – стратегічними і комерційними.
В історії розвитку стратегічного керування виділяють кілька варіантів розподілу ролей між підрозділами фірми.
I варіант полягає в тому, що створюються підрозділи, що займаються тільки стратегічним плануванням окремих задач. Інші підрозділи фірми відповідають за реалізацію запланованої стратегії. Недолік – різнобій і втрата координації в керуванні фірмою для досягнення її цілей, тому що всього її підрозділу відповідають за досягнення стратегічних цілей і одержання прибутку.
II варіант рішення цієї проблеми знайшла фірма «Дженерал Електрик». Він полягає в розподілі всіх підрозділів поточної діяльності між створеними СГЦ для того, щоб вони відповідали не тільки за планування і реалізацію стратегії, але і за кінцевий результат – одержання прибутку.
Проблема розподілу відповідальності між СХЦ фірми є непростий, її рішення може бути щораз різним.
Життєві цикли попиту і технології.
Крива росту обсягів продажів фірм у даній галузі (тобто в даній СЗГ) одержала назву життєвого циклу попиту і технологій (ЖЦПТ) (див. рис. 10.2).
Життєвий цикл попиту показує, як відбувається типовий розвиток попиту з того дня, коли суспільна потреба, що раніше не одержувала задоволення, початку задовольнятися товарами або послугами.
Весь цикл попиту можна розділити на кілька різних періодів (фаз) (див. рис. 10.2).
Зародження (Е) - бурхливий період становлення галузі, коли кілька фірм, прагнучи до захоплення лідерства, конкурують між собою.
Прискорення росту (G1) - період, коли конкуренти, що залишилися на ринку, поглинають плоди своєї перемоги. У цей період попит звичайно росте, випереджаючи речення.
Уповільнення росту (G2) - коли з'являються перші ознаки насичення попиту та пропозиція починає випереджати попит.
Зрілість (M) - коли насичення попиту досягнуте і маються значні надлишкові потужності.
Загасання (D) - зниження обсягу попиту зумовлюване довгостроковими економічними умовами і темпом устаревания або зменшення споживання продукту.
З малюнка видно, що для фірми у визначеній галузі її діяльності важлива тривалість життєвого циклу попиту від зародження до початку насичення E - G2.
Рис. 10.2 Життєві цикли попиту і технологій
Тому:
якщо фірма хоче підтримувати своє розширення, її керівництво повинне постійно піклуватися про те, щоб додавати до набору видів діяльності нові і відтинати ті, котрі не погодяться з орієнтирами росту фірми;
задача, що коштує перед керуючими, полягає в тім, щоб угадувати зміну фаз циклу попиту і переглядати стратегію фірми відповідно до мінливих умов конкуренції.
Окрім життєвого циклу попиту на посилення слабких сигналів (E - D) на рис. 8.2 показані 2 життєвих цикли T1 і T2, що описують динамікові попиту на товари, вироблену на базі визначеної технології. Потреба в підсилювачах слабких сигналів за допомогою вакуумних ламп до кінця 40-х років ХХ століття з винаходом транзисторів падає (крива T1), а з застосуванням напівпровідникової техніки зростає (крива T2), заміняючи колишню технологію.