Планирование Конспект лекций

91

женцы диверсификации своих фирм с целью покинуть рынки, находящиеся в состоянии стагнации. В динамичных (неустойчивых) отраслях отсутствие роста может привести к банкротству. Поэтому концепция роста для многих участников деятельности фирмы может казаться весьма привлекательной. Например, для руководителей рост компании означает рост карьеры, власть, для акционеров - прирост благосостояния, для рабочих - повышение заработной платы и стабильность и т.п.

Концепция роста, внешне привлекательная, не лишена опасностей. К сожалению, в рыночной экономике краткосрочный рост может означать долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним и внешним. Например, внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме горизонтального и вертикального роста, например, посредством покупки другой фирмы, объединения фирм и т.д.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, ес-

ли фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:

•рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии умирания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;

•фирма располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

•новый бизнес в сочетании с существующим может дать синергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственного аппарата;

•дальнейшее расширение традиционного для данной фирмы бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;

•сокращение налоговых платежей;

•облегчение выхода на мировой рынок;

•лучшее использование кадрового потенциала.

Взаключение следует отметить, что фирма в стратегическом планировании может одновременно применять несколько стратегий. Такой подход распространен у многоотраслевых компаний. Причем эти стратегии могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Например, фирмы, сокращая свою деятельность и продавая большую часть своих предприятий, одновременно пытаются приобрести другие фирмы, реализуя стратегию роста.

6.3. Технология разработки стратегии

Формирование конкретной стратегии фирмы - процесс достаточно сложный и длительный. Целью этого процесса является выбор стратегической альтернативы, которая повысит эффективность деятельности фирмы в долгосрочной перспективе.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Основные из них следующие:

92

1.Склонность высшего руководства к риску.

2.Опыт применения стратегий в прошлом

3.Реакция владельцев имущества предприятия.

4.Фактор времени.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку стратегического плана, разработку системы биз- нес-планов (рис. 6.4).

1. Оценка текущей стратегии Оценка текущей стратегии очень важна потому, что нельзя спланировать бу-

дущее, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.

Специалисты в области стратегического планирования предлагают ряд факторов, позволяющих оценить текущую стратегию фирмы:

-внешние факторы,

-внутренние факторы.

Рис. 6.4. Алгоритм формирования стратегии фирмы.

93

2. Анализ портфеля продукции Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как от-

дельные части бизнеса связаны между собой. Слово "портфель" применяется для того, чтобы показать, что портфель, как единое целое, существенно отличается от суммы его составляющих и гораздо важнее для фирмы, чем состояние его отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важные факторы бизнеса, как доходы и расходы, риск, инвестиции, сменяемость продукции и т.п.

С анализа портфеля продукции и начинается процесс стратегического планирования. На основе его анализа дается комплексная оценка всех функциональных стратегий. Следует подчеркнуть, что при локальной оценке каждой функциональной стратегии (без связи с другими) невозможно выявить причины их низкой эффективности, поскольку они часто замыкаются сами на себя. Комплексный анализ выявляет их граничные области, взаимные интересы, противоречия и позволяет в конечном счете согласовать их цели с конечными целями фирмы. Анализ продукции детализирует и дополняет сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Выделяют шесть этапов алгоритма анализа:

1.Выбор уровней анализа

2.Выделение объектов анализа

3.Определение параметров матриц, применяемых при анализе портфеля продукции.

4.Сбор, систематизация и анализ данных.

5. Построение и анализ матриц портфеля продукции. Данная процедура до-

лжна дать представление о текущем состоянии портфеля продукции и путях его совершенствования. При этом должны быть разработаны четыре сценария изменения динамики матриц.

Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций на будущее; второй - на том, что состояние внешнего окружения фирмы будет благоприятным; третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы; четвертый отражает наиболее благоприятное (желаемое) для фирмы развитие.

Матрицы разрабатываются для того, чтобы выяснить следующие характеристики портфеля продукции:

•включает ли портфель достаточное количество продуктов в различных отраслях, привлекательных с точки зрения бизнеса;

•какие неясности, вопросы и сомнения порождает портфель

продукции;

•имеется ли в фирме достаточное количество "денежных коров" для того, чтобы выращивать "звезды" и финансировать "вопросительные знаки". Принципы классификации продукта приведены на рис. 6.5;

•рентабельность портфеля в целом;

•чем уязвить портфель в случае проявления негативных тенденций;

•сколько в портфеле продуктов, слабых в смысле конкуренции.

94

Рис. 6.5. Матрица Бостонской консультативной группы

Ответы на данные вопросы помогают высшему руководству в процессе стратегического планирования сформировать новый портфель продукции.

6. Оценка существующего портфеля продукции.

Следует сказать, что матрицы портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают соответствие портфеля сложившемуся состоянию бизнеса, которое должно учитываться руководством при формировании портфеля.

В конечном счете, проведенный анализ стратегии и продукции фирмы должен дать четкое представление о философии бизнеса, внешней и внутренней эффективности, способности фирмы к стратегическому планированию.

3. Выбор стратегии Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе трех со-

ставляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рассмотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следую-

щие (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Ключевые факторы стратегии

1. Преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность. Преимущества, которыми располагает фирма, должны играть решающую роль при выборе стратегии. В зависимости от наличия конкурент-

95

ных преимуществ и конкурентных барьеров все фирмы в укрупненном плане можно разделить на две группы: сильные и слабые.

Американские специалисты в области стратегического планирования предложили матрицу выбора стратегии (рис. 6.7). На этом рисунке представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы.

Рис. 6.7. Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда

2. Цели фирмы. Цели конкретизируют выбранную стратегию, придают ей оригинальность. В целях отражается то, к чему стремится фирма. Например, если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все соответствующие предпосылки, как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

3.Интересы и отношение высшего руководства. Субъективный взгляд на развитие фирмы руководства часто не совпадает с объективными условиями развития бизнеса. Нередки случаи, когда руководство не хочет пересматривать ранее принятых решений, даже если открываются новые возможности. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, избегать риска, в то время как этот фактор может быть решающим при выборе стратегии. Личные симпатии или антипатии к другим участникам бизнеса иногда могут играть решающую роль при принятии решений о покупке или продаже предприятий, например чтобы свести счеты с соперником.

4.Финансовые ресурсы. Реализация той или иной стратегии всегда связана с определенными финансовыми затратами. Поэтому фирмы, имеющие финансовые ресурсы или доступ к ним, при выборе стратегии оказываются в более привилегированном положении, чем фирмы с ограниченными ресурсами.

5.Квалификация менеджерского персонала. Данный фактор наравне с фи-

нансовыми ресурсами является весьма существенным ограничением при выборе стратегии. Например, наличие квалифицированного инженернотехнического персонала является решающим фактором в пользу стратегий перехода к новым производствам или обновлению продукции.

96

6. Обязательства фирмы. Реализация стратегий, как правило, связана с принятием фирмой определенных обязательств, например, кредитов, договоров поставки и т.п. Отказаться от них при переходе к новым стратегиям порой невозможно, что создает некоторую инерционность при выборе новых стратегий. Часто эти обязательства являются решающими при выборе стратегии или некоторое время будут оказывать влияние на процесс реализации новых стратегий. Поэтому их следует учитывать в стратегическом плане как ограничения.

7.Степень зависимости от внешней среды. Иногда внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сюда входит зависимость фирмы от поставщиков и покупателей, антимонопольного законодательства, социальных факторов, природной среды и т.п.

8.Фактор времени. Фактор времени также должен приниматься во внимание, поскольку возможности и угрозы для фирмы, планируемые изменения имеют временные границы. Следует иметь в виду, что фирма не в любой момент может осуществлять свою стратегию, а только в те периоды, когда появляются определенные возможности. Очень часто успеха добивается та фирма, которая "чувствует" время, умеет управлять процессами во времени.

4.Оценка выбранной стратегии

Оценка стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании.

Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

•соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным преимуществам и другим факторам);

•соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре фирмы, потенциалу и т.д.);

•приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

5.Разработка стратегического плана

Принятая стратегия служит основой для разработки стратегического плана предприятия. В зависимости от комбинации выбранных стратегий стратегический план может быть наступательным или оборонительным.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он создается, как правило, крупными фирмами, обладающими высоким потенциалом. Наступательный план предполагает освоение и производство новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции и т.д.

Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка, банкротство предприятия. Стратегический план должен отвечать на следующие вопросы:

• Условия спроса в планируемом периоде, каких товаров и услуг ожидают потребители от предприятия?

97

•Какие виды продукции должны быть сняты с производства?

•Каков должен быть объем ресурсов для производства планируемых товаров

иуслуг?

•Каковы должны быть организационно-экономические способы создания новых производств (приобретение, слияние, новое строительство, собственные НИОКР, покупка патентов и т.д.)?

•Какие организационно-технические изменения следует произвести на предприятии, чтобы достичь запланированных результатов и т.д.?

В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит с собственных позиций. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Структура стратегического плана представлена в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Структура стратегического плана

Наименование Показатели

1. Корпоративная 1. Цели и задачи предприятия. миссия 2. Сферы деятельности.

3.Структура и темпы роста бизнеса.

4.Характер удовлетворения потребностей клиентов .

5.Особенности выпускаемой продукции .

6.Стратегия продукта

7.Стратегия предпродажного и послепродажного обслуживания

8.Партнеры.

9.Покупатели, клиенты.

10.Поставщики.

11.Ценности фирмы, кадровая политика, мотивация персонала

12.Организационная структура управления.

13.Доходы (величина, рентабельность, доход на акцию и т.д.)

14.Социальная деятельность.

15.Благотворительная деятельность.

16.Культура и имидж фирмы

98

2. Продукция	1. Укрупненная номенклатура выпускаемой продукции
	2.	Номенклатура осваиваемой новой продукции
	3.	Номенклатура снимаемой с производства продукции
	4.	Номенклатура сопутствующих товаров
	5.	Количество потенциальных покупателей
	6.	Емкость рынка и объем продаж
	7.	Рентабельность продукции
	8.	Ценовая политика
	9.	Качество продукции
	10.		Сроки разработки и освоения новой продукции
	11.		Затраты на НИКОР
	12.		Скорость обслуживания клиентов
	13.		Количество претензий и рекламаций
3. Конкуренция	l. Уровень обслуживания клиентов
	2.	Степень дифференциации продукции
	3.Уровень издержек
	4.	Входные барьеры
	5.	Выходные барьеры
	6.	Интенсивность конкуренции
	7.	Мероприятия по использованию преимуществ
	8.	Мероприятия по преодолению слабых сторон
	9. Мероприятия по реализации возможностей
	10.		Мероприятия по предотвращению угроз
4.Рынки	1.		Границы рынков сбыта
	2.		Существенность сегментов рынков
	3.		Мощность каналов сбыта
	4.		Транспортная сеть
	5.		Доступность сегментов рынка
	6.		Динамика изменения рынков
	7.		Потенциальные конкуренты
	8.		Прогноз появления товаров - заменителей
	9.		Стратегия продвижения товаров на рынки
	10.		Система распределения продукции
	11.		Концентрация продаж на рынках
	12.		Доля рынка
	13.		Относительная доля рынка

99

5. Ресурсы	1. Величина и структура основного и оборотного капитала
	2.	Активы фирмы
	3.	Производственная мощность
	4.	Кредиторская и дебиторская задолженность
	5.	Прогноз изменения цен на ресурсы
	6.	Величина и направления вложений инвестиций
	7.	Эффективность использования ресурсов
	8.	Кредиты
	9.	Рентабельность предприятия
6. Деловой	1.	Производственная структура предприятия
"портфель"	2. Продажа собственности
	3.	Покупка собственности
	4 Слияние собственности
	5.	Степень диверсификации предприятия
	6.	Эмиссия ценных бумаг
7. Инновации	1. Создание, освоение и повышение качества продукции
	2.	Внедрение новой технологии
	3.	Механизация и автоматизация производства
	4.	Совершенствование управления
	5.	Экономия ресурсов
	6.	Защита окружающей среды и т.д.
8. Инвестиции	1. Реальные
	2.	Портфельные, интеллектуальные

6. Разработка системы бизнес-планов Бизнес-планы являются составной частью стратегического плана. Однако

бизнес-планирование и стратегическое планирование - не тождественные понятия. Различия между ними в следующем.

Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса.

Во-вторых, стратегические планы - это перспективные долгосрочные или среднесрочные планы с растущим горизонтом времени. В отличие от них биз- нес-планы имеют четко очерченные временные границы. По форме бизнесплан напоминает проект с его обязательностью и детальной проработкой отдельных элементов. Прототипом бизнес-плана может служить техникоэкономическое обоснование, являющееся составной частью проектно-техничес- кой документации.

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо непосредственными действиями. Он заканчивается установлением общих направлений роста фирмы, на основе которых разрабатываются конкретные мероприятия. Успех выбранной стратегии во многом зависит от инвестиционной и инновационной политики предприятия.

100

Вопросы для самоконтроля

1.Деловое и стратегическое развитие предприятия

2.Задачи делового развития

3.Принципиальные отличия трактовки стратегии

4.Разработка функциональной стратегии

5.Типы и элементы стратегии

6.Технология разработки стратегии

7.Факторы, влияющие на стратегический выбор

8.Опишите алгоритм формирования стратегии фирмы

9.Матрица Бостонской консалтинговой группы

10.Ключевые факторы стратегии

11.Матрица стратегий Томпсона и Стрикланда

12.Структура стратегического плана