Планирование Конспект лекций

61

никающие из действия известных факторов в данной отрасли;

•научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев.

•Третий элемент - способность разработать стратегию изменений. Поиск рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия.

•Четвертый - способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методов стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций, матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), кривую опыта, модель Мак-Кинси "75"; график прибыльности "Майсигмы" и т.д.

•Пятый элемент - способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое планирование — это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе.

62

4.2. Структура стратегического планирования

На рис. 4.3 представлена принципиальная схема процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Рис. 4.3. Структура стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает:

•определение миссии предприятия, организации;

•формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

•оценку и анализ внешней среды;

•оценку и анализ внутренней структуры;

•разработку и анализ стратегических альтернатив;

•выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также:

•реализацию стратегии;

•оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 4.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина стратегическое планирование". Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания

63

потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

•количественные цели;

•качественные цели;

•стратегические цели;

•тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

•макросреды;

•непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

•состояние экономики;

•правовое регулирование;

•политические процессы;

•природная среда и ресурсы;

•социальная и культурная составляющие общества;

•научно-технологический уровень;

•инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

•покупатель;

•поставщик;

•конкуренты;

•рынок рабочей силы.

4.Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней сре-

ды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

•кадровый потенциал;

•организация управления;

•финансы;

•маркетинг;

•организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап

5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический вы-

64

бор должен быть определенным и однозначным.

6. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

•неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

•непредвиденные изменения во внешней среде;

•неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

•цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

•необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

•определение системы контролируемых параметров;

•оценку состояния параметров контролируемого объекта;

•выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

•корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

4.3. Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным спо-

собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех струк-

65

турных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением,

Особенности стратегического планирования:

•должно дополняться текущим;

•стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

•годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

•большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2.Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3.Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4.Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются реше-

66

ния о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

Вопросы для самоконтроля

1.Сущность стратегического планирования

2.Логика стратегического планирования

3.Функциональная структура стратегического планирования

4.Требования стратегического планирования к работникам аппарата управления

5.Опишите структуру стратегического планирования

6.Особенности стратегического планирования

7.Преимущества и недостатки стратегического планирования

67

Тема 5 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

План

5.1.Цели и задачи анализа внешней среды

5.2.Анализ макроокружения

5.3.Анализ непосредственного окружения

5.4.Анализ и оценка внутренней структуры фирмы

5.5.Методика анализа среды

5.1. Цели и задачи анализа внешней среды

Любая фирма находится и функционирует в определенной среде. Каждое действие всех без исключения хозяйствующих субъектов возможно только в том случае, если среда допускает его. Внешняя среда является источником, питающим фирму ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать объективные каналы поступления факторов производства от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Предметом связей могут быть материальные потоки, информация, финансы и т.п. Наряду с этим существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления.

Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что фирма не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. Поэтому для формирования и реализации эффективной стратегии предприятия высшее руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде и тенденциях ее развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

•выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии. Например, повышение цен на автомобильное топливо может создать определенные проблемы для фирм, производящих автомобили. Поэтому последние должны постоянно отслеживать динамику цен на рынке топлива в рамках стратегического планирования, чтобы выбирать оптимальный объем двигателей;

•определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы. Например, конкуренты могут неожиданно создать барьеры для товаров фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным уг-

68

розам;

•оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

•прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

•разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

•помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

•где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

•где, по мнению высшего руководства, должна находиться фирма в будущем;

•что необходимо сделать в фирме, чтобы она переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинг). Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для фирмы внешних факторов.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

•анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

•участие в конференциях;

•анализ опыта работы фирмы;

•изучение мнения сотрудников фирмы;

•проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных конкурсов и т.д.

Изучение внешней среды не должно заканчиваться только констатацией фактов. Здесь важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать тренды их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие фирму угрозы и преимущества в будущем.

Система анализа макроокружения даст эффект, если она:

•будет поддерживаться высшим руководством фирмы;

•будет представлять высшему руководству объективную и разностороннюю информацию;

•тесно связана с системой планирования в фирме;

•обеспечивает интеграцию аналитиков, работающих в этой системе, и специалистов по стратегическим вопросам, способным выявить связь между внешней средой и целями фирмы.

69

5.2. Анализ макроокружения

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено следующими обстоятельствами: во-первых, спецификой бизнеса, в котором действует фирма; вовторых, внутренним потенциалом организации. Из других элементов внешней среды в стратегическом отношении наиболее важным представляется макроокружение, поскольку возможность влиять на него со стороны фирмы является минимальной, а последствия его действия носят глобальный, всеобъемлющий характер.

Угрозы и возможности, с которыми сталкиваются хозяйствующие субъекты, можно сгруппировать в семь областей (рис. 5.1). Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальные условия.

Рис. 5.1. Факторы воздействия макроокружения

Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Исследование экономической компоненты внешней среды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования и может иметь драматические последствия. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные фирмы неодинаковое влияние: что для одной фирмы представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий - как выгода.

2. Политические факторы. Политические факторы должны изучаться в пер-

70

вую очередь, чтобы высшее руководство фирмы имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти и конкретных средствах и методах для осуществления этой политики. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.

Поскольку правительство постоянно предпринимает различные политические и экономические инициативы, то в рамках стратегического планирования необходимо следить за нормативными документами республиканских и муниципальных органов власти, финансово-кредитной политикой государства, заключаемыми правительством международными соглашениями в области тарифов и торговли, направленными против других стран или заключенными с другими странами. Здесь важно знать, какая идеология является доминирующей, насколько эффективно правительство может проводить свою политику, степень общественного недовольства политикой правительства и насколько сильна оппозиция и т.д.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на фирму: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д. К примеру, повышение уровня жизни может создать спрос на товары для отдыха и развлечений. Удовлетворяя его, можно ожидать улучшения положения фирм, производящих товары для отдыха и развлечений: туристического снаряжения; компьютерных игр; парфюмерии и т.п. Провести четкую грань между экономическими и рыночными факторами сложно, но большинство авторов в области стратегического планирования выделяют эти группы факторов, как самостоятельные.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования как продукции, так и технологии ее изготовления.

Развитие науки и техники таит в себе как огромные возможности, так и угрозы для хозяйствующих субъектов. Многие фирмы не всегда вовремя замечают открывающиеся научно-технологические перспективы, поскольку ноу-хау, необходимые для коренной реконструкции и модернизации, преимущественно создаются в смежных отраслях или вообще за пределами отрасли, утрачивают свое положение на рынке товаров и услуг

Одной из наиболее эффективных форм обновления продукции и технологии является рыночная форма научно-технологического обмена. Ее суть состоит в том, что лабораторные разработки, выполненные в наукоемких отраслях, поступают на рынок ноу-хау, где их покупают производители продукции. Такой подход приводит к революционным изменениям в технологии и технике раз-