Планирование Конспект лекций

121

Структуризация проекта - достаточно сложный процесс, поскольку он должен учитывать все элементы и параметры проекта:

продукцию проекта; стадии и этапы жизненного цикла; организационную структуру управления; ресурсы, выделяемые на разработку и реализацию; условия внешней и внутренней среды, в которых осуществляется разработка и реализация проекта, и многие другие факторы.

К сожалению, в практике управления проектами часто структуризация осуществляется только по одному критерию, основанному на стадиях и этапах жизненного цикла. Остальные факторы учитываются интуитивно и не имеют строгого алгоритма.

В общем виде проект должен представлять синтез трех относительно самостоятельных структур:

•процесса разработки и реализации;

•продукта или результата;

•организации процесса создания проекта.

Методика структуризации проекта зависит от его специфики и условий создания. В этом отношении она всегда индивидуальна. Тем не менее, процесс структуризации можно рассматривать как типовой, состоящий из ряда последовательно выполняемых процедур, изображенных на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Этапы разбивки и планирования проекта

Процесс структуризации проекта в практике управления начинается на прединвестиционной стадии (этапы анализа проблемы и разработки концепции) и заканчивается на инвестиционной стадии (этапы разработки и реализации проекта).

122

8.4.3. Выбор организационной структуры управления проектом

Наиболее важной проблемой является комплектование команды разработчиков проекта и установление организационных форм работы ее членов (проектировщиков). Необходимо выбрать организационную структуру управления (ОСУ) и разработать систему мотивации труда. Эти два направления тесно связаны между собой.

Наиболее предпочтительным типом ОСУ для проектной работы является матричная структура, которая в наибольшей мере соответствует программноцелевому характеру проектной деятельности. Матричная ОСУ базируется на функциональной структуре, отношения в которой строятся на вертикальных связях — "руководитель — подчиненный". Для решения конкретных проектных задач в этой структуре создаются временные творческие коллективы (ВТК) или временные проектные группы (ВПР), во главе которых стоят руководители проектов. Эти группы комплектуются из специалистов соответствующих функциональных отделов. Взаимодействие руководителей проектов (РП) с функциональными отделами осуществляется по горизонтали, а также оно накладывается на традиционные вертикальные связи.

Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям: своему непосредственному руководителю структурного подразделения и руководителю проекта. В этом случае у РП отсутствует необходимость в контроле над разработчиками. Свои усилия он концентрирует на координации и методической части проекта, т.е. что и когда должно быть сделано. У функционального руководителя подразделения, наоборот, отсутствует необходимость в координации отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто и каким образом будет выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.

В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое качество работы, малые сроки разработки, низкие издержки и высокую оперативность работы.

Временные научные (творческие) коллективы могут также создаваться вне формальной структуры организации. В этом случае они представляют собой группу научных работников и (или) специалистов, добровольно объединившихся для совместной научной и инновационной деятельности на срок, необходимый для решения поставленной задачи и получения заданного результата, без образования юридического лица.

Инициаторами ВНК могут выступать юридические лица, финансирующие исследования, разработку или освоение их результатов, а также работники, получившие финансовые средства. Состав ВНК формируется на организационном собрании, а его численный и персональный состав определяется в зависимости от характера, объема и сроков выполнения проекта.

Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда, который заключается между руководителем предприятия (организации), при котором создается ВНК, и руководителем временного научного коллектива.

Следует иметь в виду, что работа по договору подряда выполняется членами ВНК в свободное от основной работы время и не является совместительством. В этом их принципиальное отличие от творческих коллективов, создаваемых в

123

функциональных подразделениях при работе над проектом в рамках матричной структуры. Опыт работы ВНК весьма полезен при организации работы над проектами в рамках формальной структуры организации, поскольку ВНК позволяет наиболее полно использовать творческий потенциал работников и маневрировать ресурсами в процессе создания проекта нововведения.

Кфункциям руководителя проекта относятся следующие:

•консультационная помощь заказчику в разработке и реализации проекта;

•выбор проектировщиков и подрядчиков;

•составление планов работ по проекту;

•оформление актов, подтверждающих выполнение работ (этапов, подэтапов, сдачу объектов в опытную и промышленную эксплуатации);

•составление материалов для заключения контрактов с заказчиками и исполнителями (контрагентами) на проведение работ по проекту;

•координация работы всех участников проекта;

•постоянный контроль за соблюдением сроков выполнения работ по проекту; научно-техническим уровнем и качеством разработок; расходованием средств по теме;

•приемка выполненных исполнителями и контрагентами работ по созданию проекта;

•оформление отчетной документации на выполненные работы.

Руководитель проекта обязан:

•добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнения их задач по проекту;

•следить за тем, чтобы работа отделов велась с учетом плана-графика, сметы расходов и спецификаций;

•своевременно выявлять трудности, ошибки, недостачу ресурсов, низкое качество работ;

•своевременно вносить коррективы в проект, если это необходимо;

•информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над проектом. Одной из проблем матричных организационных структур является перегруз-

ка функциональных подразделений.

При создании крупных проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей степени реализуются требования системного и программноцелевого подхода к управлению, в соответствии с которыми, вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сложившейся иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

Принципиальное отличие проектного управления от матричного состоит в том, что в нем создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями. В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации или предприятия создается специальное подразделение, которое занимается исключительно

124

вопросами стратегии.

Особенностью проектного управления является подчинение каждого члена группы лишь одному руководителю, то есть единоначалие. В этом типе управления, как правило, соблюдаются нормы управляемости, выраженные в численности подчиненных, приходящихся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать трудно. Немаловажно и рациональное распределение полномочий и ответственности между уровнями иерархии управления, что способствует установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.

Основным звеном в проектном управлении становится проектная группа (мастерская, бюро, лаборатория и т.п.). Ее численность зависит от сложности проекта. В небольших проектах численность проектной группы может насчитывать лишь 6-8 человек, что позволяет ее руководителю взаимодействовать непосредственно с каждым исполнителем. Для выполнения крупных проектов создаются многочисленные группы, имеющие двух- и трехуровневую структуру управления, в которых руководители структурных подразделений группы могут специализироваться по следующим признакам:

•функциональному признаку, например, по функциям проектирования;

•предметному признаку (отдельным разделам проекта, продуктам или специальным видам работ);

•территориальному признаку (частям проекта, размещаемым в различных районах страны при строительстве объектов).

Состав исполнителей в проектных группах может изменяться. Некоторые их них по завершении работ могут возвращаться в свои функциональные подразделения и заменяться новыми сотрудниками. Опыт показывает, что оптимальным периодом функционирования проектных групп является отрезок времени 1,5-2 года, по истечении которого наблюдается спад эффективности.

Проектное управление имеет следующие преимущества:

•повышается ответственность за конечные результаты работы;

•обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;

•обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частными, локальными целями функционального характера;

•децентрализовывается решение оперативных задач, что позволяет обеспечить гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий;

•сокращаются сроки разработки проектов;

•повышается оперативность решения текущих вопросов;

•повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

•повышается объективность оценки деятельности участников проекта и т.п. Принципиальная схема структуры проектного управления представлена на

рис. 8.3.

125

Рис. 8.3. Функциональная структура проектного управления

Выбор конкретного типа организационной структуры управления для проектных организаций - дело непростое. Специальные исследования показывают, что применение проектных и матричных структур эффективно при следующих условиях:

•разрабатываемый проект должен носить уникальный характер;

•происходит частая смена средств и методов проектирования;

•работа группы над проектом должна носить временный характер;

•наличие синергетического эффекта (решение проблемы зависит от общих усилий и способностей членов проектной группы).

Организация, специализирующаяся на разработке многочисленных, но небольших проектов со стандартной структурой, может выбрать функциональную структуру, в которой для выполнения отдельных функций выделяются специальные функциональные подразделения. С другой стороны, фирма, занимающаяся крупными, сложными, с длительными сроками разработки проектами, предпочтение отдаст проектной структуре. Для фирм, работающих по многочисленным, сложным технологиям, например в химической промышленности, предпочтительнее матричная организационная структура управления.

8.4.4. Формирование команды разработчиков

Другой, не менее важной проблемой, чем выбор организационной структуры управления, является формирование команды разработчиков проекта.

Поиск разработчиков проекта может вестись по следующим направлениям:

•непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы

ворганизации, на предприятии, к деловым партнерам;

•публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях;

•обращение к кадровым посредникам (в государственные центры занятости населения, негосударственные фирмы по консультациям и набору персонала и т.п.).

126

Решением этих проблем занимается "маркетинг персонала", в функции которого входит: анализ требований и запросов кандидатов; идентификация этих требований и квалификационных характеристик должности; воздействие на субъективное восприятие предлагаемой должности кандидатом; сегментирование рынка рабочей силы; установление связи с центром занятости, учебными заведениями, консультационными фирмами и т.п.

Отбор кадров, как правило, осуществляется в два этапа: предварительный и окончательный. На этапе предварительного отбора исходное множество кандидатов последовательно сужается до числа допустимых кандидатов. Допустимые кандидаты должны удовлетворять всем требованиям конкурса: уровень образования, стаж работы, возраст, семейное положение и т.п. На этапе окончательного отбора необходимо оценить все дополнительные характеристики кандидатов и выбрать одного. Могут использоваться различные приемы: тестирование, собеседование, анкетирование, пробные задания и т.п. Различной может быть и шкала предъявляемых требований. Например, Институт диагностики менеджмента Гамбурга разработал систему требований к менеджеру, которую можно применять в практике комплектования проектных групп (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Характеристика требований к менеджеру

Параметр	Характеристика параметра
1. Уровень мышления	Способность оценивать происходящее
	Творческое мышление (наличие или отсутствие) Ком-
	плексное, единообразное мышление
	Аналитическое мышление
2. Социальное отношение	Контактоспособность
	Коммуникационная способность
	Умение убеждать
	Напористость
	Способность работать в команде
3. Отношение к работе	Проявление интереса
	Мотивация, стремление к успеху
	Гибкость
	Общительность
	Надежность
	Умение переносить нагрузку
	Инициатива, способность принимать решения Способность
	к планированию
	Организованность
	Контроль и самоконтроль

Перечень требований к кандидату может быть дополнен следующими требо-

127

ваниями:

•необходимость овладения новыми технологиями и инновациями;

•готовность к интернационализации менеджмента;

•умение решать более сложные задачи;

•умение концентрироваться на решении сложных проблем;

•высокая степень коммуникативной гибкости при внедрении работ;

•готовность к риску и к упорному труду;

•умение подбирать сотрудников "в команду".

Формирование команды начинается при отборе кандидатов. Формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту.

8.4.5. Создание благоприятного микроклимата

Комплектованием группы формирование команды не заканчивается. Проектировщиков необходимо объединить общей целью и едиными задачами. Без этого объединяющего фактора группа людей продолжает оставаться набором случайных личностей. Процесс "притирки" людей в проектной группе весьма сложен и обусловлен следующими особенностями проектной работы: новизна выполняемых функций и задач; уникальность выполняемой работы; риск и скоротечность; недостаточное знание друг друга; отсутствие общих ценностей, норм и традиций; разный темперамент людей; различия в ценностных ориентациях, особенностях познавательных психических процессов, способностях и многое другое.

Чтобы превратить группу людей в команду единомышленников, руководитель проектной группы должен:

•устранить основные коммуникационные барьеры, мешающие сотрудничеству;

•распределить обязанности и полномочия;

•спланировать работу группы и каждого сотрудника;

•создать условия для развития команды;

•обеспечить благоприятный имидж команды;

•назначить руководителей и ответственных за отдельные направления;

•четко объяснить цели и задачи каждому сотруднику;

•заинтересовать каждого работника группы;

•обеспечить поддержку проекта со стороны руководства;

•оценить эффективность деятельности группы и каждого сотрудника и т.п. Успех проекта во многом зависит от создания в проектной группе творче-

ской обстановки.

Важно создать условия, стимулирующие генерацию идей.

Важно поощрять нововведения. Проект-менеджмент реагирует на эти потребности соответствующей стратегией, которая переплетается со стратегией проектирования. Здесь возможны два варианта стратегии: технологическое лидерство (первенство) или технологическое подчинение (следование). Решающим фактором успеха для инновационной стратегии являются время на инновации и заинтересованность разработчиков в их продуцировании и внедрении.

Мотивация инноваций помимо поощрений должна включать выбор и подго-

128

товку специалистов, склонных к этому виду деятельности.

Зачастую на практике инновационные усилия имеют обратную реакцию. Проект-менеджмент должен давать возможность своевременно распознать и

устранить возможные помехи, которые возникают на основе отрицательных представлений сотрудников об инновациях.

Конфликты присущи всякой проектной работе. Конфликт — отсутствие согласия между людьми. Большинство руководителей настороженно относится к конфликту. Они стараются любыми способами избежать конфликтных ситуаций, забывая о том, что конфликты — это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и коллективов, неизбежное условие их развития. Особенно это относится к творческим коллективам. Задача менеджера сводится к умению управлять конфликтами, поскольку они могут носить конструктивную и деструктивную форму. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по принципиальным проблемам научно-технической и социальной политики организации. Они способствуют предотвращению застоя, служат источником идей, сопровождают формирование новых научных направлений. Поэтому такие конфликты следует не подавлять, а плодотворно разрешать путем удовлетворения объективных требований конфликтующих сторон. Для этого менеджер должен уметь отличить непосредственный повод конфликта от его причины, которая может маскироваться конфликтующими сторонами. Важно установить, в какой мере предмет разногласия касается производственных проблем, а в какой — особенностей деловых и личных взаимоотношений участников конфликта. Необходимо также выяснить мотивы конфликтного столкновения работников, направленность действий участников конфликта.

В заключение необходимо отметить, что планирование проектной деятельности является тем мостиком, который связывает стратегическое планирование с практической деятельностью людей по реализации его целей и задач. В этом значении планирование проектов является частью стратегического планирования и носит соподчиненное значение. В то же время планирование проектов представляет собой самостоятельную область научных знаний и практической деятельности, поскольку имеет свои средства и методы разработки и реализации проектов.

Вопросы для самоконтроля

1.Суть планирования проектов

2.Управление проектами

3.Принципы планирования проектов

4.Стадии жизненного цикла проекта

5.Требования к управлению проектами

6.Какие вопросы решаются в ходе организации управления проектами

7.Рассказать о процессе структуризации проекта

8.Этапы разбивки и планирования проекта

9.Выбор организационной структуры управления проектом

129

10.Преимущества проектного управления

11.Описать функциональную структуру проектного управления

12.Формирование команды разработчиков проекта

13.Требования к менеджеру проекта

14.Создание благоприятного микроклимата в проектной группе

130

МОДУЛЬ 2 ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Тема 9 МЕТОДОЛОГИЯ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

План

9.1.Содержание и функции тактического планирования

9.2.Содержание и структура тактического плана

9.3.Порядок разработки тактического плана

9.4.Зарубежный опыт тактического планирования

9.1. Содержание и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10—15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический — 1—2 года, оперативный — менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить то, чего хочет добиться предприятие в перспективе, тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, потому что базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени (лаг). Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант. В связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут широко применяться различные методы оптимизации.

Решения при тактическом планировании более конкретны, адресные, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия. Поэтому легче проконтролировать их выполнение. Если стратегическое планирование является обязанностью высшего управленческого персонала, то тактическое планирование входит в функции среднего звена

Стратегический план определяет общие направления деятельности пред-