Планирование Конспект лекций

151

11-12	Планирование социального	Планово-экономический,	4,4
	развития коллектива	общественные организации,
		отдел техники безопасности
12-13	Планирование охраны приро-	Технические службы, пла-	4,4
	ды и рационального исполь-	ново-экономический
	зования природных ресурсов
13-14	Планирование финан-	Финансовый, плано-	5,0
	сов	во-экономический
		Итого	100

9.4. Зарубежный опыт тактического планирования

Изучение литературы по проблемам внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт США. Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова "Планирование", ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: "определение будущих возможностей", "оценка возможностей в будущем" и т.д. Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой план — скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в 10 лет.

Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирования сбыта; планирования производства; планирования будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибили.

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта.

Наиболее важным элементом работа по тактическому планированию является оптимизация планов, которая ведется в основном по трем направленным: выявление наилучшего варианта капиталовложений и капитального строительства; определение наилучшей структуры станочного парка, при которой достигается наибольшая эффективность производства; нахождение оптималь-

152

ного варианта ассортимента и объема каждого вида закупаемого сырья и материалов. Как видим, оптимизация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции не производится.

Структура тактического плана зарубежных компаний может быть самой разнообразной. Но при этом в плане, как правило, присутствует шесть обязательных разделов: введение, рынок сбыта, производство продукции; исследовательские работы и развитие компаний; система управления и финансовое состояние компаний.

Во введений кратко характеризуется существующем положение компаний, ее стратегия и цели, которых она стремится достигнуть в будущем, определяются перспективы реализации продукции, производственные возможности компаний, перспективы в области НИОКР, указываются пути повышения эффективности управления.

Вразделе о рынке сбыта оценивается емкость рынка, ожидаемый в будущем сбыт продукции, показывается перспектива борьбы с конкурентами. Специальная часть раздела посвящена эффективности рекламы и анализу связанных с этим затрат. Таким образом, данный раздел формулирует настоящие и будущие возможности реализации выпускаемой продукции.

Второй раздел о производстве продукции содержит подробную характеристику производственной мощности предприятия и планируемый объем производства. Сюда же включаются программы модернизации и расширения производственных мощностей. В данном разделе рассчитываются издержки производства и прибыль

Вразделе плана «исследовательские работы и развитие компаний»

содержится анализ возможностей персонала, занятого исследовательскими работами. Подробно раскрываются разрабатываемые и планируемые к разработке проекты инноваций, затраты на НИОКР и ожидаемый экономический эффект от реализации результатов исследований. Инноваций данного раздела охватывают продукцию и технологию производства, включая качество и конкурентоспособность продукции.

Вразделе об управлений подробно указываются планируемые мероприятия по изменению организационной структуры управления, состава работников аппарата управления. Раздел включает программы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров компаний.

Последний раздел посвящается планированию финансового положе-

ний компаний. Здесь обосновываются следующие показатели:

, • общий объем инвестиций на весь планируемый период и по каждому этапу плана;

• ожидаемый объем прибили от дополнительных инвестиций;

• изменение суммы амортизационных отчислений в результате новых капиталовложений;

• уровень производственных запасов сырья, материалов, незавершенного производства.

Вразделе дается детальный прогноз доходов и расходов, приводится схема осуществления капиталовложений и график поступления прибили на

153

вложенный капитал (денежные потоки).

Приведенный пример показывает, что в тактическом плане промышленной компаний США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяются объем и ассортимент продукции, размер прибили, основные направленная развития производства с учетом изменения спроса на впускаемую продукцию.

Определенный интерес представляет опит планирования итальянского концерна "Фиат", который с начала 70-х годов начал работать по 3-летним планам, а в настоящее время перешел на 5-летнее планирование. При этом менеджеры концерна "Фиат" добиваются непрерывного сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних поставщиков материалов и комплектующих частей.

Пятилетние планы концерна "Фиат" непосредственно увязываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По завершении каждого года 5-летнего долгосрочного плана он корректируется на следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную корректировку нормативов.

Стратегический план на оснований оценок менеджеров концерна устанавливает направление его деятельности и конечные результаты, которые надлежит получить в будущем. За выбор этого направления несет ответственность высшее руководство, которое определяет цели и приоритеты фирмы. Текущее и оперативное планирование, организация текущей деятельности концерна являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы достижения целей на перспективу. С учетом долгосрочного плана руководители нижнего звена снабжают каждое рабочее место детальным планом деятельности концерна на каждый отрезок времени, начиная с первого часа действия плана.

Пролонгация и корректировка 5-летнего плана ежегодно начинается в марте и заканчивается в октябре. При этом второй год текущей пятилетки становится первым, а пятый — четвертым. К ним прибавляется следующий год — пятый. Так, на исходе 1988г. концерн имел план до 1993 г.

В тактический план концерна "Фиат" и его структурных подразделений включаются следующие показатели:

•себестоимость продукции;

•продажная цена;

•расходы на гарантийное обслуживание продукции;

•общие административные расходы, включая торговые расходы и рек-

ламу;

• запаси материалов и незавершенного производства;

154

•доход;

•запасы готовой продукции, включая запасные части;

•финансовые выплаты и долги;

•остатки дохода;

•доля на рынках в сопоставлении с конкурентами;

•относительные темпы изменения объемов продажи продукции. Огромный опыт внутрифирменного планирования накоплен в Японии.

Распространенный в Японии метод "точно в срок" заключается в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо на линии обработки, минуя складские запасы.

Многие российские предприятия разрабатывают текущие планы с использованием следующих показателей:

•номенклатура и количество выпускаемой продукции в натуральном выражений;

•объем реализации (продаж) продукции (услуг) (руб.);

•себестоимость единицы продукции;

•прибыль;

•численность персонала по категориям;

•фонд оплати труда и средний уровень заработной плати;

•запаси материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе;

•размер оборотных средств по группам;

•объем капитальных вложений по направлениям;

•отдельные мероприятия по новой технике и технологии;

•прочие ( по мере выявления).

Часть мероприятий, связанных с проектами освоенная новой продукции и новых технологии, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которое составляются на весь период осуществления мероприятий — до 2—5 лет и более.

Разумеется, что подобные показатели, методы и календарный период планирования могут корректироваться для каждой фирмы в зависимости от ее отраслевой принадлежности, размеров, конкретных внутренних и внешних условий. Тем не менее данными пример наглядно демонстрирует возможность эффективного одновременного использования методов долгосрочного и текущего планирования.

Вопросы для самоконтроля

1.Содержание и функции тактического планирования

2.Требования, предъявляемые к тактическому плану

3.Содержание и структура тактического плана

4.Этапы разработки тактического плана

5.Состав работ, выполняемых в процессе составления плана

6.Зарубежный опыт тактического планирования

155

Тема 10

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ

План

10.1.Структура производственной программы предприятия

10.2.Методика планирования производственной программы

10.3.Планирование выполнения производственной программы

10.1.Структура и показатели производственной программы предприятия

Важнейшим разделом тактического плана предприятия является произ-

водственная программа или план производства и реализации продукции Производственная программа определяет необходимый объем произ-

водства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте. Этот раздел плана тесно связан с планом по труду и заработной плате, планом по издержкам производства, прибыли и рентабельности, финансовым планом.

Предприятия промышленности формируют производственную программу на основе: государственного заказа; заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Производственная программа состоит из двух разделов план производства продукции в натуральном (условно-натуральном) выражении; план производства в стоимостном выражений.

План производства продукции в стоимостном выражений содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Основным стоимостным показателем этого раздела плана является реа-

лизованная продукция (валовой доход). Реализованной считается продукция,

оплаченная покупателем или сбытовой организацией. Ее объем исчисляется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате заказчиком готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, запасных частей всех видов и назначений, товаров народного потребления, выполняемых работ и оказываемых услуг, реализуемых в соответствии с хозяйственными договорами с потребителями продукции или через собственную сбытовую сеть.

10.2.Методика планирования производственной программы

10.2.1.Технология планирования производственной программы

Производственная программа предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся у предприятия производственных возможностей. Проблема состоит в том, что производственные возможности предприятия по выпуску продукции

156

могут быть больше или меньше запланированного объема продаж. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому, если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место неполное использование (недогрузка) мощности, что, в свою очередь, приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производственная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным, и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. В этой связи производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде.

Производственная программа не только устанавливает объем выпуска конечной продукции, но и является основой для расчета планов производства структурных подразделений предприятия. При расчете планов производства структурных подразделений (цехов, корпусов, производств, участков, поточных линий) помимо объемов товарной продукции, необходимой для обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость изменения межцеховых и внутрицеховых заделов незавершенной производственным процессом продукции. Задания по выпуску конечной продукции финишным цехам, как правило, устанавливаются на уровне производственной программы предприятия. Что касается заданий промежуточным цехам, участвующим в изготовлении конечной продукции, то они могут быть больше показателей производственной программы, в случае если планируется увеличение межцеховых заделов, или менее производственной программы, если предусматривается их уменьшение. Поэтому планирование производственной программы основными подразделениями предприятия производится обратно ходу технологического процесса. Объемы производства по цехам планируются исходя из плановой себестоимости одного изделия или по планово-расчетным внутрипроизводственным ценам. На небольших предприятиях производственная программа цехов рассчитывается в натуральных или условно-натуральных показателях, на средних и крупных предприятиях, у которых имеется внутрипроизводственный хозрасчет, — в стоимостных и натуральных показателях.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных — по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственной программы является наиболее сложным процессом, поскольку в нем приходится согласовывать и учитывать огромное число различных факторов. Типовой алгоритм формирования программы представлен на рис. 10.1.

Рассмотрим содержание основных этапов алгоритма.

157

Рис. 10.1. Схема планирования производственной программы

10.2.2. Анализ выполнения плана производства Основными задачами анализа выполнения плана в отчетном и предшест-

вующем плановому периодах являются следующие:

•проверка выполнения плана выпуска и реализации продукции по всем стоимостным, натуральным, условно-натуральным и трудовым показателям;

•изучение причин, положительно и отрицательно влияющих на выполнение плановых показателей;

•выявление резервов дальнейшего роста и повышения эффективности производства;

•разработка мероприятий по использованию резервов, выявленных в ходе анализа и условий увеличения объема выпуска продукции и повышения ее качества;

•установление календарных сроков внедрения отдельных мероприятий, назначение подразделений и должностных лиц, ответственных за их выполнение, а также определение эффективности этих мероприятий.

Анализ объема производства начинается с исследования динамики товарной и валовой продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Подробно методика анализа изложена в книге Савицкой Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности предприятий". Анализ выполнения плана по номенклату-

158

ре базируется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям. Особое внимание должно уделяться изделиям, включенным в государственный заказ. Оценка выполнения плана по ассортименту может осуществляться:

•по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выполнения плана);

•по удельному весу в общем перечне наименований продукции, по которой выполнен план производства;

•с помощью среднего процента, который рассчитывается делением общего фактического выпуска продукции в пределах плана на общий плановый объем выпуска (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная производственной программой, в выполнение плана по ассортименту не засчитывается).

При этом должны быть выявлены внутренние и внешние причины невыполнения плана по ассортименту.

Неравномерность выполнения плана по отдельным номенклатурным позициям приводит к изменению структуры производственной программы, т.е. соотношению отдельных видов продукции в их общем выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостном измерении, материалоемкость, себестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность и др.

Влияние структуры производства на изменение стоимости выпущенной продукции можно оценить с помощью метода средневзвешенной цены. Для этого сначала определяется средневзвешенная цена при фактической структуре продукции, а затем — при плановой. Разность между ними умножается на фактический общий объем производства продукции в натуральном выражении.

Тот же результат можно получить более простым способом: взять разность между уровнями выполнения плана производства продукции в стоимостном и натуральном выражении и умножить ее на запланированный выпуск товарной продукции в стоимостном выражении.

Важное значение при анализе выполнения производственной программы отводится анализу ритмичности производства. Ритмичность характеризует равномерность выпуска продукции, установленную планом производства. Для измерения ритмичности выпуска продукции используется коэффициент ритмичности, определяемый делением суммы фактически выпущенной продукции, которая засчитывается в выполнение плана, на плановый выпуск продукции за анализируемый промежуток времени. При этом в выполнение плана по ритмичности засчитывается фактический выпуск продукции, но не превышающий уровень плана.

Для оценки ритмичности может также рассчитываться коэффициент аритмичности как сумма положительных и отрицательных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день, неделю, декаду, месяц и т.д. (без учета знака).

Коэффициент аритмичности — показатель, обратный коэффициенту ритмичности. Чем ритмичнее работает предприятие, тем выше должен быть ко-

159

эффициент ритмичности и ниже коэффициент аритмичности (в пределах от 0

до 1).

Оценка ритмичности позволяет не только судить о равномерности производства продукции, что является важнейшим условием выполнения плана продаж, но и подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой.

Заканчивается анализ на данном этапе оценкой качества продукции. Анализ качества продукции может проводиться по следующей системе показателей:

•обобщающие показатели (удельный вес новой продукции в общем выпуске, удельный вес сертифицированной продукции, удельный вес конкурентоспособной продукции);

•единичные и комплексные показатели, характеризующие свойства продукции (полезность, надежность, технологичность, эстетичность);

•косвенные показатели (потери от брака, штрафы и пени за некачественную продукцию, затраты на устранение рекламаций).

В процессе анализа необходимо изучить динамику перечисленных показателей, оценить выполнение плана по их уровню, выявить причины их изменения и влияние качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия (выпуск товарной продукции, выручку от реализации продукции и прибыль).

Для обобщенной оценки качества продукции применяются различные способы. Наиболее часто используются следующие.

Балльный метод, сущность которого состоит в расчете средневзвешенного балла качества продукции. Процент выполнения плана по качеству определяется путем сравнения фактического и планового его уровня.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитывается доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме производства; средний коэффициент сортности; средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

Средний коэффициент сортности можно определить двумя способами: а) отношением количества продукции первого сорта к общему выпуску; б) отношением стоимости продукции всех сортов к этому же объему про-

дукции по цене первого сорта.

Всесторонний анализ выполнения плана производства продукции позволяет выявить резервы роста объемов производства и наметить мероприятия по их реализации, которые могут быть сгруппированы в следующие разделы:

•создание, освоение новой и повышение качества выпускаемой продук-

ции;

•внедрение прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов;

•совершенствование управления, планирования и организации производ-

ства;

•научная организация труда;

•капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

160

•мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива и энергии;

•научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

•технико-экономические уровни выпускаемой продукции и производст-

ва;

• технико-экономические результаты внедрения мероприятий.

10.2.3. Анализ портфеля заказов

Работа по планированию продаж заканчивается формированием "портфеля" заказов или плана продаж. План продаж на этой стадии формируется с ориентацией на емкость рынка без тщательной проработки производственной мощности предприятия. Поэтому на этапе составления производственной программы портфель заказов нуждается в тщательном анализе. Анализу подвергаются: спрос потребителей через собственную торговую сеть, индивидуальные заказы потребителей; заявки дилеров; заявки оптовых покупателей. На основе заявок портфеля заказов, заключенных договоров и выявленной емкости рынка формируется и анализируется ассортимент и номенклатура портфеля заказов.

Устанавливается: общий объем планируемых поставок продукции в натуральном и стоимостном выражении; удельный вес различных видов продукции в общем объеме поставок; графики отгрузки продукции потребителям; удельный вес новой и снимаемой с производства продукции; удельный вес экспортной продукции; запасы готовой продукции на складах предприятия; объемы поставленной поставщикам, но не оплаченной в срок продукции; причины образования сверхплановых остатков и несвоевременной оплаты продукции покупателями; надежность и платежеспособность покупателей; финансовые показатели портфеля заказов, включая планируемую прибыль, рентабельность, величину налоговых поступлений и платежей; объемы производства из давальческого сырья; объемы кооперированных поставок и другие факторы, от которых зависит эффективность продаж.

На основе анализа сформированного службой маркетинга "портфеля" заказов специалистами всех заинтересованных структурных подразделений предприятия (планово-экономическим отделом, планово-производственным отделом и др.) составляется мотивированное заключение о возможности реализации "портфеля" в планируемом периоде, которое впоследствии учитывается при составлении производственной программы.

Для принятия обоснованных решений по "портфелю" заказов целесообразно создать из ведущих специалистов различных отделов консультационноаналитический центр при директоре предприятия.

Основные функции такого центра:

•консультирование по производственным, коммерческим, инвестиционным, финансовым, экономическим проблемам, вопросам социальной поддержки персонала, научно-технического развития предприятия;

•лоббирование, т.е. влияние на принятие или провал различных нормативных актов;

•товарная пропаганда, позволяющая стимулировать спрос на товары путем публикаций в различных изданиях сведений о товарах или получения бла-