Конкретные

Отражают характер структурных

подразделений и состав руководителей.

1. Технические развития предприятия

2. Подбор и расстановка кадров

3. Технико-экономическое планирование работы предприятия и его цехов.

4. Организация ЗП и НОТ

5. Материально-техническое снабжение и сбыт

6. Оперативное управление

7. Контроль качества продукции

8. Улучшение условий труда

9. Научно-технические исследования.

Принципы управления производством– это правила, имеющие обобщенный и объективный характер.

2. Организационные структуры управления (ОСУ)

Структура – (лат. Structura) – строение, размещение, расположение, взаиморасположение, порядок. Структура – это способ закономерной связи предметов и явлений природы и общества, мышления и познания; совокупность существенных связей между выделенными частями целого, обеспечивающая его единство, внутреннее строение чего-либо. Структура свойственна объектам, представляющим собой системы.

Например, социальная структура – классы, слои общества, социальные группы. Если категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму какой-либо системы, то что в этой системе является содержанием?

Содержанием являются различные работы, действия, взаимодействия, в управлении, т.е. функции.

Таким образом, если соединить форму и содержание этих двух понятий в одно целое, получится ОСУ.

Форма в данном случае выступает как организация содержания и способ его существования.

Переходя от абстрактной категории «Структура» к понятию оргструктуры управления (ОСУ), следует иметь в виду, что объектом структуризации могут выступать различные объекты, системы, явления и т.д. Так, по отношению к предприятию мы говорим «структура предприятия» , «структура производства», «структура кадров», «структура производственных фондов», «структура себестоимости».

Рассматривая конкретный объект структуризации, например систему управления, можно выделить различные по составу и содержанию взаимосвязи элементов, линейную, функциональную, информационную структуры управления, структуру аппарата управления и т.д.

Итак, что же такое организационная структура управления?

ОСУ – это структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели (целей).

Элемент организации, присутствующий в ОСУ показывает, что между ее элементами имеются связи, обеспечивающие взаимодействие отдельных составляющих компонентов.

Процесс формирования оргструктуры управления представляет собой прежде всего организационное закрепление тех или иных функций за подразделениями аппарата управления.

Здесь возникает проблема соответствия количества структурных звеньев и подразделений управления количеству конкретных функций этой систеиы как необходимого критерия эффективной работы. Это не простая подгонка, а должно быть качественное их соответствие.

Названная адекватность может иметь место при различных количественных соотношениях:

• К_с.з = К_ф. , т.е. конкретные функции качественно таковы, что для их осуществления необходимо и достаточно количество соответствующих структурных звеньев, численно равное количеству конкретных функций.

• К_с.з  К_ф. К_с.з - количество структурных звеньев

• К_с.з  К_ф. К_ф - количество функций

Итак, смысл, вкладываемый во взаимосвязь «функции – структура» = ОСУ – состоит в том, что они составляют органическое единство и суть организации системы управления. В основе формирования ОСУ лежит насыщение системы управления определенными функциями, необходимыми для нормальной деятельности организации. Все другие элементы системы управления – методы, кадры, техника управления, информация (коммуникации) – являются средством для своевременной реализации той или иной функции.

В ОСУ имеются следующие основные элементы:

• звенья (отделы, службы и т.д.);

• звенья связаны в определенные уровни, ступени;

• связи (определенные).

Звеном может быть орган, подразделение, отдельный управленческий работник. Это минимальная единица.

Уровни и ступени – совокупность звеньев, расположенных на одной горизонтали ОСУ (2-х, 3-х, 4-х -–5-и уровневая ОСУ).

Связи

горизонтальные (функциональные) – не подчиненные друг другу

вертикальные (линейные) – связи соподчинения

Чтобы ответить на вопрос, сколько уравнений, звеньев и связей должно быть, требуется разработать единые требования и принципы построения ОСУ.

Требования при построении ОСУ:

• ОСУ должна закрепить за органами управления весь комплекс задач и функций управления, необходимых для успешного руководства конкретными участниками и объекта в целом.

• Обеспечит единство руководства (чтобы за частным не потерять главное).

• ОСУ должна способствовать сотрудничеству и согласованности в работе всех составных частей системы управления.

• Обеспечивать получение каждым структурным подразделением необходимой информации для своевременной подготовки и реализации управленческих решений.

• ОСУ должна создавать условия для эффективного использования задействованных в системе управления ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).

• ОСУ должна обеспечивать надежность, оперативность и экономичность управления.

• На основе этих требований разработаны основные принципы построения ОСУ.

• Единство распорядительства и персональной ответственности.

• Установление четких границ между линейным и функциональным руководством.

• Обоснование масштабов распространенности контроля, который определяется в основном нормами управляемости.

• Четкое разграничение функций между подразделениями.

• Соответствие прав, обязанностей и ответственности.

• Принципы гибкости и экономичности ОСУ.

Факторы, влияющие на ОСУ (ее размеры, объем работ по формированию).

• Масштабы и сложности производства, уровень его механизации и автоматизации.

• Тип производства, характер специализации и кооперации производства.

• Сложившийся характер отношений, система стимулирования.

• Общие социальные характеристики коллектива, структура ППП (для определения хотя бы уровня централизации).

Определяющим, естественно, является фактор производственной структуры предприятия.

Типы организационных структур управления

В отечественной теории управления разработаны следующие типы организационных структур управления (ОСУ):

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная (смешанная);

• матричная.

Линейная ОСУ

Ш

Р

И

И

И

Рис. 6.1 – Линейная ОСУ

Разновидностью линейной оргструктуры управления является линейно-штабная (показано пунктиром дополнение):

где Ш – штаб при руководителе;

Р - руководитель ;

И - исполнитель.

Функциональная ОСУ

Р

ФО

ФО

ФО

И

И

И

И

И

Рис. 6.2 – Функциональная ОСУ

где ФО – функциональные отделы.

Линейно-функциональная ОСУ

В линейно-функциональной ОСУ присутствуют как функциональные, так и линейные подразделения.

Поэтому такая ОСУ называется еще смешанной

1Р

ФО

ФО

ФО

ФО

ФО

ФО

2Р

ФО₂

ФО₂

ФО₂

ФО₂

ФО₂

ФО₂

ФО₃

ФО₃

ФО₃

ФО₃

ФО₃

ФО₃

3Р

1Р -Первый руководитель директор.

ФО - Функциональные отделы директора.

2Р - Второй руководитель (технический директор).

ФО_{2 -}Функциональные отделы технического директора.

3Р- Третий руководитель (начальник цеха).

ФО₃- Функциональные отделы начальника цеха и т.д.

Рис. 6.3 – Линейно-функциональная ОСУ

Линейные связи по вертикалям и соподчиненность отсутствуют.

Матричная ОСУ

Матричная оргструктура управления наиболее сложная; часто носит временный характер, создается в проектных организациях. Это связано с разделением управленческого труда в связи с усложнением производства и увеличения его масштабов.

В зарубежной практике построение той или иной бюрократической модели (ОСУ) носит название департаментализации.

Р

Р₂

Р₁

Р₃

ФО₁

ФО₂

ФО₃

Рис. 6.4 – Матричная ОСУ

Функциональная департаментализация– это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Традиционные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.

На рисунке 6.5 показана типичная функциональная оргструктура управления фирмы.

Совет директоров

Президент

Вице-президент, помощник президента

Вице-президент по производству

Вице-президент по финансовым вопросам

Вице-президент-управляющий по сбыту

Управляющий службой кадров

Управляющий заводом №1

Управляющий заводом №2

Управляющий заводом №3

Управляющий сбытом продукции по отраслям

Вице-президент по сбыту специальных видов продукции

Рис. 6.5 – Функциональная ОСУ фирмы

По мере развития производства и совершенствования технологии, увеличение масштабов производства и расширения ассортимента продукции и услуг обыкновенная функциональная структура управления перестала удовлетворять запросам организаций. Чтобы справиться с этими проблемами, а также с развивающейся диверсификацией производства и изменениями внешней среды, были разработаны дивизиональные организационные структуры управления, в соответствии с которыми деление организации на элементы и блоки происходит по видам или географическим районам. Отсюда формируется т.н. продуктовая ОСУи региональная.

3.Структура управления предприятием и функции структурных подразделений.

Предприятия разрабатывает свою систему управления и штаты, применительно к типовым структурам и штатам. –Утверждает их директор.

Директоризбирается на общем собрании ОАО (по Уставу)

- несет ответственность за всю производственно-хозяйственную деятельность,

- наделен правами распоряжения всеми денежными средствами.

Руководство предприятия в соответствующих областях директор осуществляет через своих замов.

Число заместителей директора определяется:

- размерами предприятия

- объемом выпуска, сложностью сортамента продукции

- объемом капитальных вложений.. (от 3-х до 7-ми)

• Зам.директора по экономике (планово-экономический отдел и экономические лаборатории)

• Зам. Директор по труду и кадрам (отдел НОТиУ, ОКадров, ЖКО, нормативно-исследовательские лаборатории)

• Зам. Директора по коммерческо-финансовой части (отдел снабжения, сбыт, финансовый, АХО, юридический).

Директору непосредственно подчиняются:

- главная бухгалтерия,

- юридический отдел,

- ОТК,

- отдел капитального строительства (если нет зама).

Заместитель директора по его поручению осуществляет руководство отделами и службами по определенным функциям управления.

Первый зам. директора – главный инженер.

выполняет два комплекса функций:

- инженерную (техническое развитие предприятия)

- административную (формирование и воспитание коллектива, организационно-оперативное планирование, контроль и анализ ТЭП предприятия…)

В ведении гл. инженера находятся:

1. Технический отдел (ТО)

2. Производственно-распорядительный отдел (ПРО)

3. Проектно-сметный отдел (ПСО)

4. ЦЗЛ

5. Отдел техники безопасности (ОТБ)

6. Отдел технической информации (ОТИ)

Руководство цехами и хозяйствами главный инженер осуществляет через подчиненных ему главных специалистов (или непосредственно)

- главный механик

-главный энергетик

- главный сталеплавильщик

- главный доменщик если 2 и цехов.

- главный прокатчик…

Плановый отдел– ведет технико-экономические планирование, анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов и завода в целом, разработка перспективных планов.

ОТК – контроль качества поступающих материалов, сырья, топлива и отправляемой продукции.

Главная бухгалтерия – ведет учет всей хозяйственной деятельности предприятия, осуществляется методическое руководство и контроль ведения первичного учета и отчетности в цехах, производит расчеты с поставщиками и потребителями продукции.

ОНОТиУ – осуществляется техническое нормирование, разработка мероприятий по улучшению организации производства труда, планирует и анализирует расход зарплаты.

ПРО – ведет межцеховое оперативное планирование и подготовку производства, содействует выполнению регламентированного режима, сменных и часовых графиков работы цехов и агрегатов.

Техотдел – разрабатывает совместно с ЦЗЛ и цехами технические мероприятия по совершенствованию техники и технологии, качеству продукции…

Проектный отдел – разрабатывает технические проекты и чертежи на строительство новых объектов, капитальный ремонт…

ОТБ – организует работу по технике безопасности охране труда.

Управление цехом

В подчинении начальника цеха находятся:

- зам.начальника осуществляет руководство производством с помощью начальника участков (ст.мастер), начальников смен и мастеров.

- технологическое бюро, выдающее разработку технологий

- БОТ – (бюро организации труда) –ведет нормированием, тарификаций и материальных стимулирований труда, контроль за ФЗП .

- ПЭБ - ( планово-экономическое бюро)– ведает разработкой плана экономическим и социальным развитием цеха, доведением показателей плана до участков и бригад, анализом конечных результатов работы цеха.

_ПРБ –(производственно-распорядительное бюро) - разработка оперативных планов- графиков, работы цеха, участков, бригад, их ежемесячным материальным обеспечением, контроль хода производства и выполнением плана.

Тема, 7. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Принципы управления – это основные правила в управлении. Это рекомендации, как действовать в той или иной обстановке. Поэтому принципы – более конкретны, чем законы. Законы абстрактны, принципы – реальны, конкретны… В практике управления чаще реализуются принципы управления.

Впервые принципы управления попытался сформулировать Ф.Тейлор в книге «Принципы научного управления» в 1911г. Всего он сформулировал 10 принципов [12]:

 разделение труда;

 измерение труда;

 составление задач-предписаний;

 составление программ стимулирования;

 подход к труду как к индивидуальной деятельности;

 мотивация;

 роль индивидуальных способностей;

 роль менеджмента;

 роль профсоюзов;

 развитие управленческого мышления.

Однако принципы управления Ф. Тейлора были направлены, в основном, на организацию производства, а не управления.

В 1916 г. в своей книге «Общее и промышленное управление» Анри Файоль (1841-1925) сформулировал 14 основных принципов управления [10, с.68]:

 разделение труда;

 полномочия и ответственность;

 дисциплина;

 единоначалие;

 единство направлений;

 подчиненность личных интересов общим;

 вознаграждение персонала;

 централизация;

 скалярная цель;

порядок;

 справедливость;

 стабильность рабочего места для персонала;

 инициатива;

 корпоративный дух.

Методы управления

Менеджер, управляя организацией, всегда должен ставить следующие вопросы:

ЧТО?	КОГДА?	КАК?	КТО?
должна сделать организация	в какие сроки	каким способом	должен сделать то-то и то-то

В этой универсальной схеме важнейшим элементом является мотивация – процесс стимулирования деятельности кого-либо (или группы) для достижения цели (выполнения определенного объема работ). Сама мотивация зависит от многих факторов: условий работы, размера вознаграждения, организации труда и др. Однако мотивация имманентно обусловлена, в основном потребностями людей. Поэтому следует, в первую очередь, рассмотреть потребности.

К. Маркс приводит такую классификацию:

 индивидуальные (личные) потребности;

 групповые (клановые в т.ч.) потребности;

 общественные потребности, т.е. потребности общества в целом.

В соответствии с такой классификацией потребности индивида должны отличаться от потребностей групповых, а последние – от общественных. Такая классификация не учитывает эволюцию потребностей любого отдельного индивида в историческом аспекте и в связи с развитием общества под воздействием научно-технического прогресса и достижений человечества.

Более четкую классификацию потребностей людей приводит А.Маслоу [10]. Такая классификация не подразумевает деление общества на группы и на отдельных людей. Эти потребности присущи каждому члену общества, хотя степень их удовлетворения может иногда значительно отличаться у двух отдельно взятых людей. Это зависит от многих факторов: от отношения к окружающему миру, характера людей, их развития, от того, что для них является ценностями в жизни, жизненного опыта и проч. Потребности людей безграничны, но! От условий, в которые может попасть человек, его потребности могут резко измениться.

Все человеческие потребности можно представить в виде иерархической пирамиды, предложенной американским психологом А.Маслоу.( рис.7.1)

Самовы-

ражение

Признание

престижа

Потребность в общении

Стремление к стабильности

Физиологические потребности

Рис.7.1. Иерархическая пирамида потребностей по А.Маслоу.

В соответствии с классификацией потребностей, можно построить следующую схему:

Потребности Интересы Мотивация Действие(работа)

Основываясь на потребностях людей (работников) можно сформулировать методы управления, т.е. способы воздействия на работников в процессе управления.

Отечественная теория управления проводит четкую классификацию методов управления, которые действуют совместно:

 экономические;

 административно-распорядительные;

 социально-психологические.

Поскольку мотивация находится в центре формирования методов управления в американской теории менеджмента глубоко разработаны мотивационные теории. Знание этих теорий позволяет глубже понять механизм мотивации и, следовательно, применять те или иные методы управления, позволяющие выполнять миссию организации.

Менеджеры всегда стремились заставить людей работать, чтобы достичь поставленных целей. При этом они считали, что людей побуждает к труду материальное вознаграждение. За последние 20-30 лет ситуация изменилась. Работники, как правило, образованные и, в основном, обеспеченные, поэтому материальное вознаграждение не может быть стимулом в полной мере. Наконец, истинные побуждения, т.е. что мотивирует людей к работе, трудно определить. Это признают сами зарубежные теоретики менеджмента.

Первоначальные концепции мотивации:

• политика кнута и пряника;

• попытки использовать в управлении методы психологии.

Из современных теорий получили развитие в 50-60-е годы ХХ в. содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации. Разработчики: А.Маслоу, Мак-Клеланд, Фредерик Герцберг, Мак-Грегор. Содержательная теория мотивации А.Маслоу основана на предпосылке о том, что потребности людей являются основной силой, побуждающей к действию. Причем, содержание и объем выполняемой работы также зависят от потребностей.

Теория мотивации через потребности Мак-Клеланда имеет много общего с теорией А.Маслоу и является ее продолжением. Мак-Клеланд полагал, что наиболее важными для индивида являются потребности высшего уровня: власть, успех и причастность (принадлежность).

В дополнение к теориям А.Маслоу и Мак-Клеланда Ф.Герцберг создал классификацию факторов, влияющих на мотивацию, это:

 гигиенические;

 мотивационные.

Гигиенические факторы – это такие, которые благоприятствуют работе, т.е. создающие нормальные условия труда, но не нацеленные на достижение высоких показателей. К ним относятся: условия работы, заработная плата, политика администрации, межличностные отношения организация труда. Эти факторы являются как бы базой для достижения факторов более высокого порядка, а именно - мотивационных: успех, продвижение по службе, признание заслуг, высокая ответственность, возможность творческого роста. Эта теория еще получила название теории мотивационной гигиены.

Теория Мак-Грегора получила название теории «Х» и «У». Теория «Х» работника можно мотивировать через потребности, в основном, низшего порядка: угроза увольнения, наказание, материальное вознаграждение за достигнутые результаты. Согласно теории «У» материальное вознаграждение не оказывает серьезного мотивационного действия. Утверждается, что для мотивации необходимо давать работникам более сложную работу, доверять им, стимулировать их самостоятельность, предоставлять возможность творческого роста.

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленной цели, в зависимости от условий, выбирает определенный тип поведения. Основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий Виктора Врума;

• теория справедливости (пятый принцип Эмерсона);

• модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата (Закон результата).

Ожидание - это оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидаемая ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью.

В теории ожиданий важны три взаимосвязанных явления:

Затраты Результаты Валентность

Труда труда

Если работник полагает, что ожидаемый результат несоизмерим с затратами на его достижение, то в выполнение работы он будет вкладывать меньше усилий. В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре затраты труда - результат мотивации может ослабевать.

На рис. 7.2 приведена модель мотивации по В.Вруму.

Ожидания того, что усилия дадут желае-мые результаты	х	Ожидание того, что результаты повле-кут за собой ожи-даемое вознаграж-дение	х	Ожидаемая цен-ность вознаграж-дения	=	Мотивация
З-Р		Р-В		V		М

Рис. 7.2 – Модель мотивации по В.Вруму

Отсюда мотивация М = (З - Р) х (Р – В) х V (7.1)

Внутренние и внешние вознаграждения.

Внутренне вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполненной работы, самоуважения. (Дружба и общение, возникающие в процессе работы, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи).

Внешние вознаграждения возникают не от самой работы, а обеспечиваются организацией (Зарплата, продвижение по службе, похвалы и признание, дополнительный отпуск, служебный автомобиль и т.п.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно использовать внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Теория справедливости - интерпретация пятого принципа Эмерсона из 12-и сформулированных им в 1911 г. принципов повышения производительности труда. Называется этот принцип – справедливое отношение к персоналу. Так же, как и в теории В.Врума рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в сравнении с вознаграждением, полученным другим работником. Если он считает, что за одинаковую работу он получает меньше вознаграждение, то наряду с ослаблением мотивации, в коллективе возникает нездоровое психологическое напряжение. Снять это напряжение должен руководитель.

Модель Портера-Лоулера. Портер и Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В модели фигурируют пять переменных:

 затраченные усилия;

• восприятие;

• полученные результаты;

• вознаграждение;

• степень удовлетворения.

На рис. 7.3 приведена модель П.Лоулера.

4

Способности и характер

8

Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое

1

Ценность вознаграждения

3

Усилие

6

Результаты (выполнение работы)

7а

Внутреннее вознаграждение

9

Удовлетворение

5

Оценка роли работника

7б

Внешние вознаграждения

2

Оценка вероятности связи

Рис. 7.3 – Модель Портера-Лоулера

Используя рис.7.3 рассмотрим предлагаемую модель более подробно. При получении производственного задания работник начинает соизмерять прилагаемые усилия 3 с ценностью обещанного вознаграждения 1 и вероятностью 2 его получения. Это происходит до начала выполнения работы; в конечном счете исполнитель решает, «стоит ли ему напрягаться или нет?» Первые результаты работы, до того момента, когда начнет действовать обратная связь между блоками 5 и 2, целиком определяется начальными усилиями 3, способностями, характером 4 и оценкой роли работника 5 руководством.. Выполнение работы 6 приводит к внутренним и внешним вознаграждениям 7а и 7б. Удовлетворенность 9 зависит также от того, если вознаграждение оценивается самим работником, как справедливое.

Вывод из теории П.- Лоулера: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считает большинство менеджеров: удовлетворенность работой ведет к результативному труду.