18.Характеристика стратегий развития бизнеса: стратегии роста, сокращения.

1.Стратегии концентр-го роста. Входят те Стратегии, кот-ые связаны с изменением продукта или рынка, не затрагивая др. эл-ты. Предприятие ведет поиск возмож-тей улучшить свое полож-ие на существ-щем рынке или новом рынке, не меняя при этом отрасли.

1)Стратегия усиления позиции на рынке. Предприятие делает все, чтобы улучшить свои возм-ти с существ-щим продуктом на уже освоенном рынке, Она предполаг. агрессивные маркет-ые меропр-ия.

2)Стратегия развития рынка. Закл-ся в поиске новых рынков для уже сущест-его продукта. При этом исп-ся: обращение к новым сегментам, каналам сбыта, территориальная экспансия.

3)Стратегия развития продукта. Предп-ет пр-во нового продукта, кот-ый будет реал-ся на уже освоенном рынке. М/б: добавление новых хар-к к существ-му товару, расширение гаммы выпуск-го товара, улучшение кач-ва

2.Стратегии интегриров-го роста. Данные Стратегии связаны с расширением компании путем добавления новых стр-р.

1)Стратегия обратной вертик-ой интеграции. Напр-на на рост П-я за счет приобр-ия либо усиления контроля над поставщ. При этом Предприятие может создавать дочерние стр-ры, занимающихся снабжением, либо приобретать компании, заним-ся снабжением.

2)Стратегия вперед идущей верт-ой интег-ции. Предполаг.рост фирмы за счет приобрет-я либо усиления контроля над сис-ми распред-я или продажи прод-ции

3.Стратегии диверсифициров-го роста. Эти Стратегии реал-ся тогда, когда фирма уже не может развив-ся на данном рынке с данным прод-ом в данной отрасли.

1)Стратегия концентрической диверс-ции . Базир-ся на поиске и использ-ии допол-х возмож-тей произ-ва новых продуктов. Существующее пр-во нах-ся в центре бизнеса, а новое произ-во возн., исходя из тех возмо-тей, кот-ые представляют новый рынок.

2)Стратегия гориз-ой диверс-ции. Предполаг-ся поиск возмож-тей роста на существ-м рынке за счет новой прод-ции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт д.б. сопутствующим производимому ранее.

3)Стратегия конгломеративной диверсиф-ции. Фирма расш-ся за счет произ-ва новых продуктов, тех-ки не связ-х с уже производимыми, кот-ые реал-ся на новых рынках.

4.Стратегии целенаправленного сокращения. Они актуальны тогда, когда фирма нужд-ся в перегруппировке сил после длительного периода роста или когда набл-ся спады и кординальные изменения в эк-ке.

1)Стратегия полной ликвидации. Примен-ся в том случае, когда фирма больше не может вести бизнес.

2)Стратегия сбора урожая. Предполаг. отказ от долгоср-го взгляда на бизнес в пользу max-го получения дох. в краткоср-й перспективе. Данная Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном ↓ данного бизнеса до 0 добиться за период ↓ max-го совок-го дох.

3)Стратегия сокращения. Закл-ся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений для осущ-я изменения границ ведения бизнеса

4)Стратегия сокращения расх. Предполаг-ет поиск возмож-тей ↓ издержек и проведения соответ-х мероприятий по ↓ затрат.

20.Анализ внешнего окружения компании. Анализ окр. среды-процесс отслеживания орг. окружения и сопоставл-е с наст. и буд. угрозами, благопр. возм-тями. к-е м/ влиять на сп-ть фирмы достигать своих целей. Основное назначение анализа внешней среды — выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Внешн. среда обладает след. особ-тями:

1)многообразие и взаимосвяз-ть эл-тов, число к-х постоянно растет;

2)сложность и иерархичность;

3)степень привычности происх. событий;

4)динамизм и изменчивость;

5)ур-нь неопр-ти;

6)хар-р среды (изменяющ. среда, враждебное окружение, разнообр. окружение, технически сложное).

Внешнее окружение предст-но макроур-нем(фоновым окружением) и микросредой. Микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

21.Диагностика макросреды (цель и алгоритм проведения РЕSТ-анализа) и микросреды (картографирование заинтересованных групп орг. окружения). PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• политико-правовые;

• экономические;

• социокультурные;

• технологические.

Цель PEST-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

ПолитикаР

1. Правительственная стабильность

2. Изменение законодательства

3. Государственное влияние на отрасли, включая долю госсобственности

4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли

5. Налоговая политика

Экономика Е

1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования

3.Уровень инфляции

4.Уровень безработицы

5.Цены на энергоресурсы

Социум S

1 .Демографические изменения

2 Изменение структуры доходов

3. Отношение к труду и отдыху

4. Социальная мобильность населения

5. Активность потребителей

Технология Т

1.Государственная техническая политика

2.Значимые тенденции в области НИОКР

3.Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)

4.Новые патенты

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Картографирование заинтересованных групп: Субъекты : покупатели, акционеры , кредиторы, поставщики, конкуренты, общественность. Затем они оцениваются по соответствующим критериям.

22.Отраслевой и конкур. анализ: цель, содержание анализа. Цель и содержание анализа – это определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Этапа анализа:

1.определение экономических характеристик отраслевого окружения (к таким характеристикам относится: -размер рынка; -масштаб конкуренции; -определение жизненного цикла отрасли; -количество конкурентов, их рыночные доли; -темпы внедрения технологич. и продуктов. инноваций; -барьеры входа/выхода; степень продуктов. диф-ции и т.д.).

2.анализ движущих сил конкуренции. На этом этапе происх-т идентификация движ. сил (изм-е динамики спроса в долгоср. п-де; изм-я в составе покуп-лей; вхожд-е или выход из отр. крупн. комп-й и пр.); иссл-е их вл-я на изм-е отр. эк. пок-лей.

3.анализ конкур. сил, действ. на фирму. М.Портер выделил 5 сил конкуренции: риск входа конкурентов; спос-ть «торговаться» покупателей; соперничество существ. продавцов; спос-ть «торговаться» поставщ.; появл-е товаров-заменителей.

4.определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ-общ. для всех пред-й отрасли переменные, реализация к-х дает возм-ть улучшить конкур. позиции орг-и в отр.

Основн. типы КФУ:

1)факторы, связан. с технологией и пр-вом: эф-ть низкозатратн. пр-ва; кач-во пр-ва; высок. Фо и высок. Пт; компетентность научн. иссл-й; спос-ть к иннов-ям произв. процессов и прод-и и т.д.;

2)факторы, связан. с марк-гом и с распредел-ем прод-и: точное удовл-е покупательск. запросов; удобн., доступн. сервис и техобсл-е; притягательн. дизайн и упаковка; мощн. сеть дистрибьюторов; быстр. доставка; собств. торгов. сеть комп-и;

3)факторы, связан. с возм-тями орг-и: первоклассн. информ. сис-мы; спос-ть быстро реагировать на изменяющ. усл-я; компетенции в упр-и; наличие «ноу-хау»;

4)др. факторы:благопр. имидж орг-и; осознание своих лидирующ. позиций; удобн. распол-е разл. источ-ков рес-сов и пр.

23.Анализ движ. сил конкуренции и анализ конкур. сил, действ. на орг-ю. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Наиболее общие движущие силы:

- изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде;

- изменения в составе покупателей и способах использования продукта;

- продуктовые и технологические инновации;

- маркетинговые инновации;

- вхождение и выход из отрасли крупных предприятий;

- распространение ноу-хау;

- усиление глобализации отрасли;

- изменения в удельных затратах и эффективности; -снижение или возрастание неопределенностей и риска.

М.Портер выделил 5 сил конкуренции:

1)риск входа конкурентов. Создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2)спос-ть «торговаться» покупателей; Представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

3)соперничество существ. продавцов. В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

4)спос-ть «торговаться» поставщ. Заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5)появл-е товаров-заменителей. Существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

24.Страт. анализ внутр. среды пред-я: цель, принципы, основ. сложности проведения. Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Принципы внутреннего анализа. В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

• системность — означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

• комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;

• сопоставимость — требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

• уникальность, или специфические цели предприятия.

В рез-те проведен. ан-за пред-е м/опр-ть свои исключит. (корнев) компетенции, представл. собой зн-я, умения, связи орг-и, позволяющ. добив-ся преимущ-ва в бизнес-пространстве.

Уникальн. преимущ-ва основыв-ся на основе сочетания ресурсов (осязаем. и неосязаем.), в усл-ях конкур-и проих-т постепен. размывание униклаьн. рес-сов и они теряют свою силу.

С позиции значимости для бизнеса выделяют 3 категории ключевых компетенций: 1)»отработавшие», к-е взяты на вооруж-е основн. конкур-тами и превратились в своего рода отрасл. стандарты, они не дают пред-ю особ. преимущ-в и явл-ся обязательн. усл-ем выживания на р-ке;

2)»неперспективн.»- в дан. момент сохран-т силу, но в ближ. буд. м/ стать широко доступн. В краткоср. и среднеср. п-де пред-е д/ защищать их и максимально исп-ть, поск-ку служить базой долгоср. страт-и они не могут;

3)устойчивые-к-е пред-е м/ защищать на протяжении длит. вр.

Ключевые компетенции должны иметь хар-ки:

1)создавать особую ценность для потреб-ля;

2)д/ прим-ся к дей-ям фирмы на разл. р-ках;

3)их д/б сложно воспроизвести фирмам-конкурентам.

25.Формирование конкур. преимущ-в пред-я. Конкурентная позиция - позиция, которую та или иная компания занимает в отрасли в соответствии с результатами своей деятельности или в соответствии со своими преимуществами или недостатками. Конкурентное преимущ-во реализ-ся на ур-не страт. бизнес-ед-ц и составл-т основу деловой (конкур.) страт-и пред-я.

Сущ-т неск-ко направл-й достижения конкур. преимущ-в: