1)Лидерство в изд-ках;

Стратегия ценового лидера. Необх. рын. усл-я: 1)спрос эластичен по Ц; 2)отсутст-е возм-ти для дифф-ции продукта; 3)отраслевая прод-я стандартиз-на; 4)им-ся доступ к ист-кам дешев. рес-сов и др. ист-кам сниж-я с/ст.

Риски: 1)появл-е технологич. новинок, 2)несп-ть ловить необх-ть смены прод-и на р-ке или самого р-ка в рез-те чрезвычайн. увлечения сниж-ем с/ст, 3)инфляцион. рост изд-к, 4)изм-е предпочтений покуп-ля и их чувствит-ть к Ц в пользу кач-ва

2)Дифф-ция;

Стратегия дифф-ции (продуктовая, дифф-ция сервиса, дифф-ция имиджа). Необх. рын. усл-я: 1)наличие множ-ва отличит. хар-к прод-и, к-е выдел-ся и ценятся потребит.; 2)спрос на прод-ю разнообр-н; 3)признаки диф-ции не м/б сегментированы без привлеч-я значит. з-т. Риски: 1)разрыв в Ц относительно конкур-тов м/ стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференц. марке оказ-ся невозможн., 2)восприятие дифф-ции сниж-ся в случае имитации отличит. св-в т-ра.

3)Фокусирование (концентрация);

Стратегия фокусирования (концентрации). Необх. рын. усл-я: 1)наличие рын. ниш, на к-х м/ сконцентрировать деят-ть орг-и, причем размер рын. ниши обеспечив-т прибыльность и ниша имеет потенциал для роста, 2)конкур-ты не рассм-т дан. рын. нишу в кач-ве ключевого фактора успеха; 3)рес-сы пред-я позвол-т качест-но обслуживать потреб-лей дан. ниши. Риски:1)рын. ниша станов-ся настолько привлекательн., что переполн-ся конкур-тами, 2)различия м/у потребит. целевого сегмента р-ка и р-ка в целом м/ сократиться, 3)конкур-ты м/ проникать на выбран. целевой р-к и достигать более высок. ур-ня спец-ции.

4)Страт-я первопроходца или раннего выхода на р-к;

Необх. рын. усл-я:1) отсутствие аналогов прод-и; 2)наличие потенц. спроса на предлагаем. новинки. Риски: 1)больш. з-ты и связан. с новинками ком. риски, 2)опасность имитации быстр. освоения прод-и фирмами-конкур-тами, 3)неготовность р-ка вопринимать новинки, 4)отсутствие каналов распр-я новой прод-и, 5)наличие конструктр., технолог. или иной недоработ-ти на р-ке.

5)Страт-я синергизма.

26.Характеристика подходов к опр-ю стр-ры управленч. ана-за. Управленческий анализ дает следующую информацию: 1. Оценка наличных ресурсов (уровень эффективности текущего бизнеса); 2. Позволяет выявить резервы и возможные пути развития компании; 3. Составляет основу разработки стратегий, определяет их привлекательность с точки зрения инвесторов; 4. Позволяет выявить факторы, которые могут негативно повлиять на реализацию стратегий и учесть их заблаговременно.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы: - системность и комплексность; - сопоставимость; - учет конкретной специфики агента; - использование графических методов (например, составление графического профиля компании.

Проведение управленческого анализа на российских предприятиях я/я проблемой – это объясняется следующими факторами: - в организации отсутствуют службы, которые ответственны за этот анализ; - отсутствует необходимая информация: данные управленческого учета, дополнения к бухгалтерскому учету; - отсутствует заинтересованность в проведение такого анализа руководителем организации (в зарубежных фирмам этот анализ проводится 2 раза в год).

Для эффективного проведения данного процесса следует остановиться на следующих моментах:

1)оценка применяемой стратегии (анализ стратегии, которой придерживается организация: применение стратегии диверсификации, стратегия рыночного последствия). Индикаторами оценки могут быть: - изменяющиеся доли рынка, - изменяющийся объем продаж, - изменяющийся объем прибыли. На данной стадии управленческого анализа может применяться метод, который называется: затраты – объем - прибыль. Элементами данного метода я/я определение маржинального дохода, т.е. разница м/д выручкой от реализации продукции и суммы переменных затрат; порог рентабельности (безубыточности); производственный леверидж , т.е. механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации товаров и услуг.

2) SWOT-анализ;

3) составление профиля среды (с учетом факторов внутренней среды);

4) стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» (Портер). «Анализ цепочки» исходит их предположения о том, что основной целью предприятия я/я создание стоимости издержки производства.

27.Отраслевые стратегии. В зав-ти от этапа ЖЦ отрасли выдел-т ряд страт-й, а также характерн. черты для кажд. стадии разв-я отрасли:

1)отрасль на этапе зарождения хар-ся тем, что еще не сформировались закономер-ти, по к-м она будет функционировать. Пар-ры р-ка м/б оценены только экспертн. м-дами, входн. барьеры в отрасль низкие, динамично осущ-ся иннов-и, отмеч-ся довольно короткий ЖЦ т-ра.

Наиболее эффективн. страт-и на дан. стадии: страт-и инноваций; наступательн. страт-и; страт-я формиров-ся фирмен. торгов. марки; страт-я снятия сливок; низких Ц; следования за лидером;

2)отрасль на стадии зрелости. Резко усиливается конкур-я за долю р-ка; значит-но усложн-ся процесс привлеч-я новых покуп-лей; увелич-е значимости ур-ня изд-к сервиса; возник-т трудности нахожд-я новых т-ров и сфер прим-я существующ.

Страт-и: обеспеч-е прочн. долгоср. отн-й с поставщ. и потребит.; разв-е сбытовой сети; поиск новых сегментов и освоение новых географ. регионов; совершенств-е деят-ти самой орг-и;

3)отрасль на этапе спада. Спрос сниж-ся; конкур-я ужесточ-ся; акцент дел-ся на Ц и кач-ве; усложн-ся процесс созд-я инновацион. т-ров; среднеотр. Пр. падает; набл-ся учелич-е числа покупок комп-й; слияние комп-й.

Страт-и: поиск рын. ниши или сегментов сохранивш. спроса; страт-я сбора урожая; сужение номен-ры выпускаем. прод-и; выход из отрасли.

28.Стратегии поведения пред-й в конкур. борьбе. Ан-з конкур. среды дает поним-е фирме своего пол-я в ней и позвол-т разработать соотв. страт-ю повед-я на поле конкур-и. Котлером и Тернером были опр-ны наиболее типичн. позиции:

1-позиция лидера на р-ке, к-й м/й осущ-ть след. дей-я:

1)расширять общ. р-к продуктов за сч. привлеч-я нов. покуп-лей или за сч. поиска новых возм-тей исп-я продуктов;

2)расширять свою долю на р-ке поср-вом завоевания долей конкур-тов. Отстаивая свои позиции на р-ке, лидер м/ прим-ть страт-ю иннов-й, страт-ю закрепл-я, конфронтации;

2-позиция фирмы, бросающ. вызов рын. окружению. Суть страт-и: захват доп. частей р-ка за сч. отвоевания их у др. фирм, возможн. дей-я:

1)атака на более слабого и мелкого конкур-та;

2)атака непоср-но на лидера. При атаке на лидера возм-ны след. меропр-я:

а)атака «сила на силу», т.е. фирма предприн-т открыт. прямой удар по лидеру в его самых сильн. местах. Либо все, либо ничего;

б)осущ-е планов. атаки на лидера по слаб. местам;

в)атака по всем направл-ям;

г)обходная атака;

д)партизанская атака. Бей, беги!

3-позиция последователя. Конкур. поведение посл-ля сост-т в том, что он не стремится атаковать лидера, при этом четко охраняя свою долю р-ка. Как правило такие фирмы высокоприбыльны, что уводит их в сторону от интенсивного конкур. борьбы. Пред-я-посл-ли м/ прин-ть одну из з-х страт-й: страт-ю плагиата, страт-ю подражания, страт-ю освоения.

4-позиция фирмы, знающей свое место на р-ке. Страт-и сконцентр-ны на поиске и захвате тех мест, к-е не заняты или не вызыв-т интерес у более сильн. конкур-тов, такие фирмы ориентир-ны на узк. спец-цию, оч. внимат-но изуч-т свой сегмент на р-ке.