8. Разработка программы (стратегии) маркетинга
Стратегическое планирование состоит прежде всего из определения миссии и целей компании. Миссия компании: «предоставить отличный вкус и полезные качества при относительно небольших затратах».
Финансовые цели компании Nestea:
-
быстрый рост доходов;
-
увеличение прибыли на вложенный капитал.
Стратегические цели:
-
увеличение доли рынка;
-
более высокое и надежное положение в отрасли;
-
высокое качество продукции;
-
полное удовлетворение запросов клиентов.
Вторым этапом стратегического планирования является создание самостоятельных хозяйственных подразделений (СХП) или самостоятельных хозяйственных единиц (СХЕ) – подразделений, ответственных за выпуск конкретной ассортиментной группы товара.
Следующий этап стратегического планирования – формирование целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных показателях (образ, инновационность, положение в отрасли и др.).
Итак, маркетинговые цели компании Nestea следующие:
-
разработка новых вкусов напитка Nestea в соответствии с новыми предпочтениями,;
-
улучшение системы посредничества, стимулирование сбыта;
-
разработка комплекса маркетинга по рекламе про дукции Nestea;
-
исследование рынка.
Четвертый этап стратегического планирования – SWOT-анализ раскрывает общее внутрифирменное положение компании (сильные и слабые стороны), показывает возможности и опасности внешней среды и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии.
Рисунок 8. SWOT-анализ компании Nestea.
Таблица 7. Расчеты SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Возможности |
Опасности |
Всего |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
Итого |
1 |
2 |
3 |
Итого |
||
|
1 |
+3 |
+3 |
+3 |
+9 |
+3 |
+2 |
+2 |
+7 |
+16 |
|
2 |
+3 |
+2 |
+3 |
+8 |
+3 |
+2 |
+2 |
+7 |
+15 |
|
3 |
+3 |
+3 |
+2 |
+8 |
+3 |
+2 |
+1 |
+6 |
+14 |
|
4 |
+2 |
+3 |
+2 |
+7 |
+2 |
+1 |
+1 |
+4 |
+11 |
|
Слабые стороны |
Возможности |
Опасности |
Всего |
||||||
|
1 |
-3 |
-1 |
-1 |
-5 |
-3 |
-3 |
-2 |
-8 |
-13 |
|
2 |
-3 |
-1 |
-3 |
-7 |
-2 |
-1 |
-3 |
-6 |
-13 |
|
3 |
-3 |
-1 |
-2 |
-6 |
-1 |
-1 |
-2 |
-4 |
-10 |
|
Итого |
+2 |
+8 |
+4 |
+14 |
+5 |
+2 |
-1 |
+6 |
+20 |
Нижняя итоговая строка матрицы показывает общий размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон предприятия и общую сумму усилия / ослабления рыночных опасностей под влиянием тех же факторов. Общая сумма получилась равной +20. То есть компании нужно разрабатывать стратегию, при которой слабые стороны сгладились бы.
Еще один этап стратегического планирования состоит в разработке и реализации стратегии маркетинга. В основе разрабатываемой стратегии могут лежать несколько стратегических моделей.
Рассмотрим классическую матрицу БКГ (Матрица Бостонской консультационной группы).
Рисунок 9. Матрица БКГ
Наш товар (чай Nestea) относится к товарам «Cash Cows» («Дойные коровы»). «Cash Cows» - Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.
Матрица General Electric.
Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: Х (сила позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли), У (привлекательность отрасли).
Рисунок 10. Матрица Mc Kinsey
|
Сила позиции бизнеса |
Высокая |
Инвестиции и рост |
Выборочный рост |
Избирательность |
|
Средняя |
Выборочный рост |
Избирательность |
«сбор урожая» / уход с рынка |
|
|
Низкая |
Избирательность |
«сбор урожая» / уход с рынка |
«сбор урожая» / уход с рынка |
|
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
|
|
Привлекательность отрасли
|
|||
Индекс силы позиции отрасли определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.
Компания Nestea попадает в квадрат «Выборочный рост», так как ее положение в отрасли можно охарактеризовать как среднее, а привлекательность – как высокое.
Матрица возможностей Ансоффа «товар / рынок»
Матрица возможностей Ансоффа предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: углубление рынка, расширение рынка, разработка товара и диверсификация.
Рисунок 11. Анализ рыночных возможностей с помощью матрицы развития товара / рынка
Компании Nestea использует стратегию Углубления рынка. Новый вид напитка – холодный чай помог компании увеличить уровень своих продаж.
Последним этапом выполнения стратегического планирования является контроль за выполнением программы маркетинга.
Классический комплекс маркетинговых услуг состоит из четырех основных составляющих: продукт, каналы распределения, цена, коммуникации. Составим программу реализации стратегии маркетинга, основываясь на этих инструментах.
Таблица 8. Программа реализации стратегии маркетинга
|
Наименование маркетинговых инструментов |
Мероприятия по использованию инструментов в стратегии |
Ответственный исполнитель |
Срок выполнения |
|
Подпрограмма «товарная политика» |
|||
|
1. вкусовые качества |
Повысить |
Начальник исследовательского отдела |
20.01.2010 |
|
2. Конкурентоспособность |
Повысить |
Маркетолог |
20.01.2010 |
|
3. Объем выпуска продукции |
Изменить в соответствии со спросом |
Маркетолог, начальник по производству |
15.01.2010 |
|
4. Уровень дизайна(Внешнего вида) |
Провести исследование предпочтений и изменить в соответствии с ним |
Дизайнер, маркетолог |
25.01.2010 |
|
Подпрограмма «Ценовая политика» |
|||
|
1. Приведение цен компании в соответствии с требованиями рынка. Для этого необходимо изучение цен конкурентов и предпочтений потребителей |
Разработать ценовую политику |
Коммерческий директор, Начальник отдела маркетинга, Начальник планового экономического отдела |
20.02.2010 10.03.2010 20.03.2010 |
|
2. Использование скидок |
Разработать систему скидок |
Начальник отдела ценообразования |
30.03.2010 |
|
Подпрограмма «Политика распределения» |
|||
|
1. Характер канала распределения |
Оставить прежний(Можно, постараться увеличить каналы сбыта) |
Начальник отдела сбыта |
15.04.2010 |
|
2. масштаб охвата рынка |
Определить и по возможности увеличить |
Отдел сбыта |
12.05.2010 |
|
Подпрограмма «Коммуникационная политика» |
|||
|
1. Формы продажи |
Розничные/оптовые |
Начальник отдела маркетинга |
25.05.2010 |
|
2. Торговый персонал |
Повысить квалификацию имеющихся кадров |
Начальник отдела маркетинга |
25.05.2010 |
|
3. Формы рекламы |
Реклама имиджа и побуждающая реклама |
Начальник рекламного отдела |
15.06.2010 |
|
4. Направленность рекламы |
На известную марку и вкусовые особенности |
Начальник рекламного отдела |
15.06.2010 |
|
5. Виды рекламных информационных средств |
Распространение рекламы через журналы,, реклама в местах продаж, телевизионная реклама, реклама в Интернете |
Начальник рекламного отдела |
15.06.2010 |