Адаптивные организационные структуры.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму. Они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов и характеризуется созданием временных органов управления. Рассмотрим самый первый тип адаптивных структур:

Проектная структура применяется тогда, когда возникает необходимость, осуществлять и разрабатывать организационный проект, технические, экономические, социальные, а так же деятельность функциональных и линейных подразделений. Смысл проекта структуры и управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду, самых квалифицированных профессионалов для осуществления сложных проектов в установленные сроки с заданным уровнем качества в рамках выделенных ресурсов. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проект. Он определяет концепцию и цели проектного управления, формирует проектную структуру. Распределяет задачи между специалистами, он полностью распределяет все ресурсы.

Достоинства:

- комплексный подход к реализации проекта;

- усиление личностной ответственности каждого руководителя о проекта;

Недостатки:

- возникают трудности с перспективами используют специалистов данного проекта, данной компании;

- наблюдается моделирование функций;

- наличие несколько проектов усложнение развитие научного и производственного потенциала компании единого целого.

Матричная структура управления

Матричная структура возникает как реакция на необходимость проведения быстрых психологических изменений при максимальной эффективности использования квалифицированной рабочей силы.

Она возникла как наложения простой структуры, как наложение постоянной структуры.

П одсистема по управлению маркетингом:

2 - подсистема по маркетингу

3 - подсистема по НИОКР

4 - подсистема по производству

5 - подсистема по экономике и финансам

6 - подсистема техническая

7 - маркетолог

8 - исследователь

9 - производственник

10 - экономист-бухгалтер

11 - инженер-технолог

Матричная структура отражает закрепления в организационном построении фирмы в двух направления руководства:

- вертикальное;

- горизонтальное.

Возникает система второго подчинения, важной задачей высшего руководства в этих условиях является поддержании баланса между двумя этими альтернативами.

Достоинства: получение высококачественных результатов по большому числу проектов; сокращение нагрузок на руководителя высшего уровня управления путем передачи полномочий ПР на средний уровень, при сохранении единства координации и контроль за ключевыми решениями на высшем уровне; достижение большей гибкости, чем линейно-функциональных структур, т.е. здесь достигается более быстрое реагирование внешней среды; преодоление внутриорганизационных барьеров.

Недостатки: для внедрения матричной структуры необходимы соответствующие организационные культуры. Недостаток ресурсов ведет к конфликту между руководителями объектов. Нарушается принцип единоначалия.

Сетевые организационные структуры.

Иерархиям и функциональному разделению управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальные сотрудничества и сетевую кооперацию менеджера, это связано с тем, что в настоящее время главным ресурсом экономического преимущества корпорации становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал. В настоящее время неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в той или иной ситуации. В иерархии каждая внештатная ситуация для нижнего уровня управления выполняется на высшем уровне, где вырабатываются инструкции, как следует поступить дальше. В современных условиях нештатные ситуации становятся нормой бизнеса, поэтому механизм традиционного управления становится неработоспособным.

В сетевой организации каждое звено производственной системы и СУ корпорацией рассматривается не как внутренне замкнутая структура, а как определенный ресурс, доступный для всех. Рассматриваемые как ресурсы управления все менеджеры оказываются в равном положении – иерархия исчезает.

Переход от иерархии к сетевой структуре.

Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами. Центральная роль принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня.

Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь, по существу, лидерами этих коллективов

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции ее работы на более высоком корпоративном уровне. В данном случае их функции лучше всего сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их постоянное обучение, тренировка, формирование команды, организация совместной работы.

Достоинства: быстрая адаптация к изменениям внешней среды, низкая затратность изготовления товаров за счет уменьшения времени доступа к центрам знаний.

Недостатки: нужна соответствующая культура – культура взаимоотношений.