- •Передмова
- •Розділ 1 конкурентоспроможність персоналу як об’єкт стратегічного управління організації
- •1.1. Предмет і мета навчальної дисципліни управління розвитком персоналу
- •1.2. Сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченні конкурентоспроможності працівників і організації
- •1.3. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації
- •1.4. Складові конкурентоспроможності персоналу організації
- •1.5. Управління конкурентоспроможністю персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 2 управління проектом розвитку персоналу в організації
- •2.1. Сутність та складові проекту розвитку персоналу організації
- •2.2. Управління проектом розвитку персоналу в організації, прогнозування його результатів і потенційної ефективності
- •Характеристики адаптації системи розвитку персоналу
- •Види проектів розвитку персоналу організації
- •2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах
- •2.4. Визначення потреби у підготовці персоналу, цілей навчання, розроблення навчальних планів і програм
- •2.5. Форми професійного навчання персоналу та обґрунтування їх вибору в організації
- •Форми професійного навчання персоналу організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 3 маркетинг персоналу. Джерела інформації та нормативно-правові акти з розвитку персоналу
- •3.1. Маркетинг персоналу в умовах ринкової економіки
- •3.2. Зовнішні і внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу
- •Зовнішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу організації
- •Внутрішні фактори, що визначають напрями маркетингу персоналу організації
- •3.3. Джерела інформації з розвитку персоналу
- •3.4. Законодавчі та нормативні акти з розвитку персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 4 економічні аспекти розвитку персоналу
- •4.1. Інвестиції в персонал як основа розроблення виробничих і соціальних показників розвитку організації
- •4.2. Класифікація витрат на розвиток персоналу
- •4.3. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
- •Приклад розрахунку контингенту учнів [5]
- •4.4. Методологічні підходи до визначення ефективності професійного навчання персоналу
- •4.5. Система показників і оцінка економічної ефективності професійного навчання персоналу
- •Приклад розрахунку
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 5 прогнозування і планування розвитку персоналу
- •5.1. Визначення потреби організації у персоналі як основа для прогнозування і планування його розвитку
- •5.2. Методи визначення професійного та кваліфікаційного складу робітників в організації
- •5.3. Розрахунок структури фахівців у розрізах спеціальностей і рівнів кваліфікації
- •5.4. Балансові розрахунки додаткової потреби у робітниках і фахівцях та джерел її забезпечення
- •5.5. Визначення обсягів професійного навчання у професійно-технічних і вищих навчальних закладах
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 6 системи освіти та професійної підготовки персоналу
- •6.1. Система багаторівневої освіти
- •6.2. Управління системою загальної середньої освіти
- •6.3. Організація професійно-технічної освіти, участь підприємств у здійсненні цієї освіти
- •6.4. Управління вищою освітою, підготовка фахівців з вищою освітою
- •6.5. Ступеневість професійно-технічної та вищої освіти, освітньо-професійна післядипломна підготовка
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 7 маркетинг освітніх послуг. Підготовка та працевлаштування випускників навчальних закладів
- •7.1. Сутність та складові маркетингу освітніх послуг
- •7.2. Кадрові агентства при навчальних закладах
- •7.3. Механізм формування державного замовлення на підготовку фахівців і робітників
- •7.4. Податкова, кредитна та фінансова політика щодо надання освітніх послуг
- •7.5. Державні гарантії надання молоді першого робочого місця
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 8 регламентація посадових обов’язків і визначення вимог до персоналу, його виробнича адаптація
- •8.1. Посадові інструкції, кваліфікаційні карти, карти компетенції, професіограми працівників
- •8.2. Поняття та завдання ділової оцінки персоналу
- •8.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку
- •Показники оціНювання результатів виРоБничої адаптації молодих робітників на підприємстві
- •8.4. Форми та види адаптації працівників організації до умов середовища
- •8.5. Управління виробничою адаптацією молодих робітників і фахівців
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 9 атестація персоналу як метод його оціНювання та розвитку
- •9.1. Атестація як особливий метод оцінювання персоналу
- •9.2. Сучасні форми атестації персоналу організації
- •Індивідуальний план розвитку
- •9.3. Процедура проведення атестації персоналу
- •9.4. Використання результатів атестації в управлінні розвитком персоналу організації
- •Шкала зміни оплати праці працівника з урахуванням результатів атестації
- •9.5. Зарубіжний досвід проведення атестації, нетрадиційні підходи в атестації персоналу організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 10 планування й організація професійного навчання робітників організації
- •10.1. Типи, види, форми та мета професійного навчання робітників
- •10.2. Роль держави й організацій у підготовці кадрів на виробництві
- •10.3. Організація підготовки робітників на виробництві
- •10.4. Специфіка професійної перепідготовки робітників в організації
- •10.5. Планування підвищення рівня кваліфікації робітників в організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 11 планування й організація підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців
- •11.1. Організація системи підвищення кваліфікації і перепідготовки керівників та фахівців
- •11.2. Самостійне навчання керівників і фахівців в організації
- •11.3. Короткострокове підвищення кваліфікації керівників та фахівців. Університети організацій
- •11.4. Спеціалізація, довгострокове підвищення кваліфікації та перепідготовка керівників і фахівців
- •11.5. Планування підвищення кваліфікації та перепідготовки керівників і фахівців в організації
- •П’ятирічний план довгострокового підвищення кваліфікації керівників і фахівців організації
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 12 планування трудової кар’єри і робота з кадровим резервом
- •12.1. Трудова кар’єра та її планування в організації
- •Етапи кар’єри і пріоритетні потреби працівника
- •12.2. Організація професійно-кваліфікаційного просування робітників і планування їхньої трудової кар’єри
- •12.3. Планування та розвиток кар’єри фахівців і керівників організації
- •12.4. Формування резерву керівників
- •12.5. Підготовка резерву керівників та оцінювання її ефективності
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 13 планування та організація соціального розвитку персоналу
- •13.1. Роль і місце соціального управління в плануванні та організації розвитку персоналу
- •13.2. Прогнозування і планування соціального розвитку персоналу в організації та поза виробництвом
- •13.3. Удосконалення соціальної структури і професійно-кваліфікаційного складу працівників
- •13.4. Задоволення потреби менш соціально захищених груп персоналу організації в їх професійному розвитку
- •13.5. Соціальне проектування персоналу нового та реконструйованого підприємства
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Розділ 14 стимулювання розвитку персоналу
- •14.1. Матеріальне стимулювання розвитку персоналу
- •Розміри надбавок робітникам за професійну майстерність залежно від кваліфікації та освоєння суміжних професій або операцій, % до тарифної ставки
- •14.2. Методи нематеріального стимулювання розвитку персоналу в умовах ринкової економіки
- •14.3. Стимулювання роботодавців щодо розвитку персоналу організацій
- •14.4. Зарубіжний досвід стимулювання розвитку персоналу
- •Основні типи угод між урядами країн світу і роботодавцями щодо фінансування професійного навчання персоналу
- •Питання для самоконтролю
- •Література
- •Додатки
8.5. Управління виробничою адаптацією молодих робітників і фахівців
Управління виробничою адаптацією — це цілеспрямований вплив на фактори, що визначають успішність її проходження, оптимізацію термінів оволодіння працівником професійною майстерністю та входження його в трудовий колектив організації.
Ефективність виробничої адаптації працівника значною мірою залежить від якості профорієнтаційної роботи. Так, профадаптація взаємозв’язана з профконсультацією і професійним відбором. У процесі профвідбору може бути встановлено, що рівень та структура професійної придатності кандидата на вакантну посаду не за всіма позиціями відповідає абсолютній чи відносній придатності. У даному разі завданням профадаптації стає розвиток відсутніх якостей (які піддаються формуванню) тренуванням їх на робочому місці, виробленням індивідуального стилю діяльності.
Успішність виробничої адаптації вирішальною мірою визначається відпрацьованістю організаційного механізму пристосування працівника до умов зовнішнього і внутрішнього середовища. Управління цим процесом передбачає визначення структурного підрозділу, на який будуть покладені функції управління виробничою адаптацією, розроблення технології процесу управління та інформаційного забезпечення цього процесу.
Здійснення функцій виробничої адаптації працівників може бути покладено на самостійний структурний підрозділ служби управління персоналом на великому підприємстві або на окремих працівників відділу кадрів на середніх підприємствах, або на керівника малого підприємства.
Найбільш перспективним і доступним для більшості підприємств щодо організації роботи з виробничої адаптації працівників є такий підхід, за якого безпосередня організаторська та виховна робота з новачками в основному ведеться на рівні первинного та цехового колективів. Водночас служба управління персоналом (структурний підрозділ з виробничої адаптації) здійснює методичне керівництво зазначеною діяльністю, узагальнює передовий досвід розвитку молодих робітників і фахівців.
В умовах сучасного виробництва підвищується значення профадаптації на етапах оволодіння працівником професійною майстерністю та його входження в трудовий колектив. Підготовка в навчальних закладах має здебільшого теоретичний характер, набуті уміння і навички недостатні ще для успішної діяльності. Тому випускники навчальних закладів стають кваліфікованими працівниками безпосередньо на робочому місці після закінчення виробничої адаптації.
Профадаптація передбачає з’ясування планів молодих робітників і фахівців на майбутнє, установлення за ними спостереження з метою усунення причин, які заважають їм оволодіти професією. Для цього в організаціях вводять карту контролю за адаптацією. У цю карту заносяться соціально-демографічні дані працівника, відмічаються фактори, що викликають задоволення чи незадоволення працею протягом першого року роботи, плани на майбутнє. Карти заповнюються через 3, 6 і 12 місяців і здаються до структурного підрозділу виробничої адаптації для аналізу, результати його доповідаються керівникам структурних підрозділів та керівнику організації.
Інформація про ускладнення в опануванні професійної майстерності молодим робітником чи фахівцем і заходи щодо їх усунення, котра міститься в карті контролю за адаптацією, використовується для перевірки правильності оцінки прогнозів професійної придатності прийнятих на роботу працівників, під час проведення атестації персоналу, планування трудової кар’єри працівників.
Ключову роль у проведенні профадаптаційної роботи з молодими працівниками відіграють керівники виробничих колективів. Ефективність такої роботи передусім залежить від соціально-педагогічної компетенції керівників, рівень якої у деяких керівників низький. Тому ситуація навряд чи зміниться на краще доти, доки майстри, начальники дільниць, змін, цехів не оволодіють соціально-педагогічними технологіями, що забезпечують високу ефективність професійної адаптації [2].
Важливу роль у залученні випускників навчальних закладів до традицій трудових колективів, у їх професійно-кваліфікаційному просуванні має відігравати трудове наставництво. Керівники організацій повинні вживати заходів щодо підвищення економічної заінтересованості трудових колективів у виробничій адаптації молодих робітників і фахівців. У роботі з наставниками додержуються принципів добровільності, матеріальної та моральної заінтересованості.
Між наставником і молодим працівником можуть укладатися товариські угоди, за якими наставник зобов’язується контролювати підвищення професійного рівня вихованця, сприяти його розвитку, трудовому та економічному вихованню. В угодах для наставників передбачається відповідна система морального заохочення (присвоєння звання «Кращий наставник» і т. п.). У системах матеріального заохочення встановлюється виплата премій наставникам за високопродуктивну працю їх підопічних за перший, другий та третій рік роботи, підвищується коефіцієнт трудової участі, враховуються показники трудової діяльності вихованців у разі встановлення надбавок працівникам за високу професійну майстерність.
Одночасно доцільно підвищувати заінтересованість молодих робітників і фахівців в успішному проходженні ними виробничої адаптації. У цьому зв’язку в системі професійно-кваліфікаційного просування молоді передбачаються умови, що спонукають її переймати виробничий досвід роботи наставників, безперервно підвищувати свій рівень професійної майстерності, брати активну участь у житті трудового колективу.
Наставництво проводиться в двох формах. Індивідуальна форма передбачає закріплення за одним робітником одного чи двох підопічних. За колективної форми встановлюється шефство бригади над своїми новачками. Відмінність цієї форми від попередньої полягає в тому, що тут виробнича адаптація відбувається під контролем колективу, у спілкуванні з товаришами по бригаді на прикладі передових робітників. Колективна форма наставництва має особливе значення в умовах поширення бригадної форми організації праці.
Наставник повинен мати доброзичливий характер. Працівникам, яким важко працювати з людьми, не слід доручати наставництво. Більшість молоді бажають мати наставника у віці 30—39-ти і 40—44-х років. Тому не слід доручати наставництво особам, старшим 45-ти років. Зменшення вікового бар’єру сприяє більш довірчому спілкуванню. Розвиток наставництва відображається в колективних договорах, планах соціального розвитку організації.
Адаптація молодих фахівців може здійснюватися протягом трьох років підготовки за програмами професійного навчання організації. Процес адаптації може фіксуватися службою управління персоналом у трудовому паспорті молодого фахівця. Він містить такі розділи: основні дані про молодого фахівця; план стажування; програма індивідуального трирічного навчання; раціоналізаторська та винахідницька діяльність; участь у роботі на- уково-технічних товариств; наукових семінарів; участь у громадській роботі ради молодих фахівців; пропозиції і прохання; висновки щодо роботи молодого фахівця і пропозиції щодо його професійного росту [5].
Програма професійного навчання розробляється з участю молодого фахівця, керівника структурного підрозділу та працівника служби управління персоналом, який відповідає за проведення виробничої адаптації. На практиці виробнича адаптація, як правило, завершується по закінченні трьох років роботи молодого фахівця. Служба управління персоналом у визначеному порядку надає атестаційній комісії відповідні матеріали, за якими комісія оцінює професійний і творчий подальший розвиток молодого фахівця.
Для контролю за виробничою адаптацією молодих фахівців в організації може вводитися річне стажування. Воно забезпечує перехід молодого фахівця від навчальної до виробничої діяльності, набуття ним необхідних трудових навичок та вмінь. При цьому програми стажування на робочому місці доцільно ув’язувати з навчальними планами підготовки фахівців у вищих навчальних закладах.
Індивідуальні програми річного стажування молодих фахівців будуються так, щоб вивчення окремих прикладних розділів організації, техніки й управління виробництвом здійснювалося здебільшого на робочому місці. Це зменшує кількість годин у навчальних планах вищих навчальних закладів на вузькоспеціалізовані дисципліни за одночасного розширення обсягів годин з фундаментальних дисциплін, що розширюють науковий кругозір фахівців. Рівень стажування молодих фахівців залежить від підбору керівника стажування. Консультантами повинні призначатися фахівці, керівники структурних підрозділів, які мають достатній досвід практичної роботи, здібності до роботи наставника. Згідно з програмами стажування організації консультант спільно з підшефним молодим фахівцем розробляють індивідуальні плани, контролюють хід їх виконання.
Стажисти готують реферати та захищають їх під час підведення підсумків на нарадах молодих фахівців чи на спеціально створених для цього комісіях. До їх складу включають керівника структурного підрозділу, консультанта, фахівців служби управління персоналом, зокрема працівника підрозділу виробничої адаптації. На малих підприємствах зазначену роботу може здійснювати консультант разом із власником підприємства.
На засіданні комісії консультанти характеризують ділові та особисті якості молодих фахівців, визначають ступінь їх відповідності вимогам, що пред’являє посада, яку вони обіймають, висловлюють міркування з приводу використання молодого фахівця на цій посаді, його кваліфікаційного просування чи зарахування до резерву на керівну посаду. Під час стажування застосовується метод поступового ускладнення завдань, що виконуються молодим фахівцем, розробляються заходи щодо адаптації працівників до нововведень.