1)Организация управления функционированием производства

Строительное производство, как уже указывалось, требует управления в двух направлениях: развития производства и его функционирования. Цель развития — качественное преобразование производства для повышения его уровня, цель функционирования – выпуск строительной продукции.

Управление функционированием охватывает все процессы, в ходе которых формируется строительная продукция, а также процессы поддержания средств труда в рабочем состоянии. Управление функционированием можно рассматривать также как управление возведе­нием отдельных объектов, комплексов — это так называ­емое объектно-целевое управление и управление дея­тельностью строительных организаций, которые, как пра­вило, параллельно работают на строительстве многих объектов. Задача управления функционированием состоит в том, чтобы; с одной стороны, обеспечить ввод объ­ектов в эксплуатацию в нормативные сроки, с другой, — добиться непрерывной и ритмичной работы участвующих в строительстве организаций, предприятий, при наиболее полном использовании их производственных мощностей. Этого можно достигнуть на основе правильного соче­тания объектно-целевого управления с управлением деятельностью строительных организаций.

Объектно-целевое управление осуществляется вначале заказчиком, который определяет, что ему необходимо построить, заказывает и утверждает проект, планирует капитальные вложения. Затем функции по управлению производством, по созданию объектов и комплексов заказчик передает генеральному подрядчику, который вместе с субподрядчиками возводит объекты и сдает их заказчику в подготовленном к эксплуатации виде.

На первоначальном этапе объектно-целевого управле­ния строительства крупного комплекса (в ходе его проек­тирования) разрабатывается комплексный сетевой график (КУСГ), который используется для установления последовательности и сроков возведения объектов во взаимоувязке со сроками выдачи проектно-сметной документации, поставок конструкций и оборудования. График разрабатывается с такой степенью детализации, которая позволяет проследить за процессом создания комплекса — от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию. На его основе осуществляется перспективное планирова­ние и распределение по годам строительства объемов проектно-изыскательских работ, капитальных вложений, поставок оборудования, потребности в ресурсах.

Крупные промышленные комплексы разбиваются на технологические и конструктивно-обособленные части: подкомплексы, узлы, участки, объекты. Другие строитель­ные комплексы также делят на части. В дальнейшем решения, принятые на основе КУСГ, многократно уточня­ются и детализируются. Составляются комплексные сете­вые графики по отдельным узлам и частям комплекса, на их основе объемы работ распределяются по отдельным исполнителям, осуществляется взаимоувязка специализированных и проектных организаций, поставщиков оборудования заказчиков и снабжения. Затем составляются графики на строительство отдельных объектов, определяется потребность в ресурсах, выделяются этапы и комплексы работ, поручаемые подрядным бригадам, разрабатывается другая планирующая доку­ментация.

Управление строительной организацией осуществляется на основе пятилетних, годовых и оперативных планов. Пятилетний план строительно-монтажной организации (треста, СУ) определяет важнейшие направления ее производственной деятельности. В соответствии с годовым календарным планом работ строительной организации по возведению всех объектов, „предусмотренных годовой про­изводственной программой, распределяются работы по подразделениям и согласовывается их деятельность. План служит исходным документом для оперативного планирования. На его основе составляются квартальные и месячные планы низовых подразделений. На основе месячных планов формируются недель –суточные планы, которые в случай необходимости дополняются часовыми графиками. Таким образом плановые задания делятся по плановым периодам — от часа и смены до пятилетки, т. е. определяются временные рубежи регулирования.

Объективной необходимостью определения такого рода рубежей является то, что возможность правильно оцени­вать фактор времени уменьшается по мере удаления сроков выполнения работ. Выполнимость того, что нужно сделать сегодня, оценивается реально, а того, что надле­жит сделать в будущем, как правило, переоценивается.

Если планы по всем плановым периодам — от часа, сме­ны до пятилетки — разработаны обоснованно, то успех ре­шает выполнение планов на самых коротких по времени промежутках. Неукоснительное выполнение часовых гра­фиков и суточных заданий является гарантией выполнения недельных, месячных заданий и планов на более про­должительные сроки. Это наглядно видно на примере конвейерной сборки автомобилей. Если готовый автомо­биль сходит с конвейера через каждые 20 с, то нетрудно подсчитать, сколько их будет изготовлено за смену, сутки, год. Задача выполнения плана выпуска автомобилей сво­дится к обеспечению бесперебойной работы конвейера в заданном темпе.

Бесперебойную ритмичную работу строительного кон­вейера организовать труднее, так как заданный темп его работы подвержен значительно большему количеству помех. Но и здесь то, что не сделано в первые часы смены, должно быть компенсировано во второй половине дня; то, что не удалось выполнить в первую смену, надо постараться сделать во вторую или третью смену. Суточное, недельное, месячное и т. д. отставание должно быть преодолено в последующие периоды.

Эффективное функционирование строительного произ­водства требует сочетания перспективного, текущего и оперативного управления. Перспективное управление по отношению к текущему, а текущее—по отношению к оперативному играет руководящую, направляющую роль. Оперативное управление по отношению к теку­щему, а текущее—по отношению к перспективному является регулированием. Рассмотрим оперативное управ­ление и оперативно-диспетчерское регулирование.

Оперативное управление производством

Организация управления, при которой оперативными вопросами постоянно занимаются руководители строитель­ных организаций и большинство начальников отделов, показало свою нецелесообразность, так как значительная часть аппарата управления отвлекается от решения вопросов перспективного управления и развития. Не оп­равдывает себя и широко распространенная практика закрепления заместителей управляющего и других руково­дящих работников треста за отдельными объектами для решения оперативных вопросов. В этом случае усиление оперативного управления происходит за счет отвлечения руководителей от выполнения порученных им других функций, что вносит дезорганизацию в процесс управления. Не отвечает современным требованиям и практика возложения оперативного управления на глав­ного инженера строительной организации, который должен заниматься прежде всего вопросами управления научно-техническим прогрессом.

При делении промышленных комплексов на подком­плексы, узлы, участки координация работы всех участни­ков строительства и ответственность за своевременное завершение работ возлагается соответственно на началь­ника подкомплекса и ответственных исполнителей по узлам и участкам.

Оперативное планирование в строительных организациях включает разработку месячных планов, недельно-суточных и часовых графиков для всех участников строи­тельства. Основой для разработки таких планов являются проекты производства работ, включающие календарные планы (сетевые графики) строительства отдельных объектов, требуемые ресурсы, план строительной органи­зации с разбивкой по кварталам и объектам, сводный годовой календарный план (график) строительства, данные об ожидаемом выполнении планов предыдущих периодов и возможностях обеспечения материально-тех­ническими и другими ресурсами.

Оперативные месячные планы разрабатываются во всех подразделениях треста и субподрядных органи­зациях и увязываются между собой, а затем доводятся до строительных участков, прорабов (мастеров) и бригад.

Опыт показывает, что важнейшим средством, позволяю­щим избежать штурмовщины и обеспечить непрерывную, ритмичную и согласованную работу организаций и предприятий, участвующих в строительстве, является недельно-суточное планирование, позволяющее честь измене­ния, происходящие в условиях производства работ и в обеспечении объектов ресурсами.

Недельно-суточное планирование предусматривает разработку взаимоувязанной системы недельно-суточных графиков всех строительно-монтажных и обеспечивающих подразделений треста и субподрядных организаций, вклю­чая строительные управления, строительные участки, про­рабов (мастеров) и бригады. При состав­лении графиков учитывается выполнение плана за предыдущую неделю, необходимость устранения отставаний, фактическое наличие ресурсов и складывающиеся условия производства. Основными являются графики производства строительно-монтажных работ. На их основе разрабатываются графики обеспечения производства транспортом, материалами, полуфабрикатами, конструкциями, средствами механизации, инструментом и продукцией производственных предприятий.

Часовые графики, в которых планируемые процессы регламентируются с точностью до нескольких минут, разрабатываются при монтаже с транспортных средств и обеспечении объектов строительными материалами (полуфабрикатами), не допускающими длительного хра­нения (бетонные, растворные и др. смеси). Для разработки таких монтажно-транспортных графиков используются ЭВМ. Графики составляются на рабочую смену и представляют собой перечень рейсов автомобилей с комплек­тами перевозимых деталей (рейсокомплекты) в соответ­ствии с порядком их выполнения. В трафике указывается завод-поставщик, состав рейсокомплекта, адрес строящегося объекта, время погрузки, транспортировки и разгрузки автомобиля. Графики передаются для исполнения заводам-поставщикам, автобазам, подразделениям, осуществляющим монтаж, и в диспетчерскую службу для контроля. Монтажно-транспортные графики могут разра­батываться на неделю или на 2—3 дня.

При разработке графиков поставок раствора на строя­щийся объект учитывается потребность в растворе на ос­нове заявок и график работы растворных узлов. В заявке указывается объект, марка раствора, объем и желательное время его получения. Графики работы растворных узлов содержат адрес объекта, марку раствора, тип автомобиля, время его отправки, объем раствора, расстояние перевозки. В графиках поставки раствора на объекты указываются адреса бетонных узлов, номера рейсов, время прибытия автомобилей на объект, марки и объем доставляемого раствора. Составление графиков и контроль за их выполнением осуществляет­ся с помощью ЭВМ.

Оперативно-диспетчерское регулирование строительного производства

По мере развития, увеличения масштабов строитель­ного производства и его усложнения все более тесными становятся связи всех участников строительства, возрастает и вероятность возникновения различных нару­шений. Так, работа монтажника зависит от работы подразделений, которые изготавливают сборные элементы и транспортируют их, приготавливают и доставляют раствор, необходимый для заделки стыков, от бесперебойной работы монтажного крана. Нарушение на любом участке процесса производства может вызвать приостановку мон­тажа. Поэтому 15т системы управления требуется орга­низация непрерывного слежения за ходом процесса для выявления возникающих нарушений и быстрого их устранения с целью ослабления возможных неблагоприят­ных последствий. В этих условиях особое значение придается диспетчеризации управления.

Диспетчеризация управления – это создание специальной диспетчерской службы для оперативного регулирования строительного производства. Основ­ная функция диспетчерской службы — обеспечение реализации недельно-суточных планов, т. е. устранение всех нарушений, препятствующих их выполнению.

Для бесперебойной работы строительного конвейера необходима своевременная и качественная разработка системы взаимоувязанных недельно-суточных планов, создание рациональной структуры диспетчерской службы, охватывающей диспетчерскими пунктами все участки строительства и обеспечение их средствами связи, предо­ставление службе соответствующих прав, дающих ей возможность воздействовать на всех участников строи­тельного производства с целью предупреждения и устране­ния нарушении хода производства.

Важно, чтобы диспетчерская служба имела свои под­разделения непосредственно на строительных площадках, в строительных управлениях, трестах и главках.

В тресте обычно создается диспетчерский отдел, главным диспетчером, который организует главный диспетчерский пункт (ГДП) с дежурными смены диспетчерами. В строительном управлений организуется диспетчерская группа во главе со старшим диспетчером и диспетчерский пункт (ДП). Соот­ветствующие диспетчерские подразделения со всеми дис­петчерскими пунктами создаются в управлении произ­водственно-технологической комплектации, в подразделе­ниях механизации, транспорта, предприятиях, постав­ляющих материалы и конструкции, а также на крупных объектах и в субподрядных организациях.

Непосредственное руководство диспетчерской службе и в тресте осуществляет заместитель управляющего по производству или главный инженер. Главному диспетчеру предоставляются права заместителя управляющего по производству (главного инженера). Распоряжение главного (старшего) диспетчера по вопросам регулирования реализации недельно-суточных планов обязательны для участников строительного производства, включая субпод­рядные организаций. Сменные диспетчеры имеют право отдавать распоряжения от имени главного (старшего) диспетчера. На диспетчеров возлагается ответственность за своевременность принимаемых ими решений и отдаваемых распоряжений, за простои, возникающие из-за нераспорядительности диспетчерской службы, за досто­верность представляемых ими данных оперативного учета и контроля.

Круг обязанностей диспетчеров вытекает из задачи устранения всех препятствий, трудностей, нарушений, возникающих в процессе реализации недельно-суточных планов. Диспетчеры должны обеспечивать четкое взаимо­действие между всеми участвующими в строительстве генподрядными и субподрядными организациями, подсобными производственными и обслуживающими хозяйствами; участвовать в оперативном планировании, в подготовке и проведении оперативно-диспетчерских совещаний; доводить до исполнителей распоряжения руководителей; осуществлять контроль за своевременным и комплектным обеспечением объектов строительства материалами, полуфабрикатами, конструкциями, рабочей силой, транс­портом, механизмами, инструментом и за выполнением графиков строительно-монтажных работ; принимать решения, направленные на устранение возникающих нарушений нормального хода работ, и контроли­ровать их реализацию; вести оперативный учет выполнения работ; анализировать состояние работ и прогнозировать их продолжение; принимать меры предупреждению возможных нарушений хода работ; координировать действия подразделений при стихийных бедствиях получать и передавать в подведомственные подразделения прогнозы погоды.

Таким образом, диспетчерская служба должна работать на основе предвидения, выявлять закономерности нарушений и предупреждать их в момент зарождения.

В работе диспетчерских пунктов огромную роль играют средства связи, средства отображения информации, на­блюдения и контроля за ходом строительных процес­сов. Телефонная связь должна обеспечивать двухсторон­ние переговоры с руководством и всеми контролируемы­ми диспетчерской службой подразделениями, а также диспетчерских совещаний. Для поиска и вызова работников, находящихся на территории строительной площадки и производственных предприятий используются специальные вызывные радиоустройства. Связь с подвижными объектами осуществляется с помощью радио. Визуальные наблюдения за ходом строительно-монтажных работ могут производиться с помощью промышленного телевидения.

Хорошо налаженная диспетчерская служба является важным средством повышения эффективности управления. Она позволяет предупреждать и быстро устранять нарушения нормального хода строительного производства, разгружает руководителей от текущей работы по регулированию строительных процессов, позволяет им больше внимания уделять перспективным вопросам функционирования и развития организации.