23.Теория «z»

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

24. Превентивная кадровая политика

Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

25.Специфика управления женским коллективом

Управление женским коллективом имеет свои не поддающиеся формальному менеджменту особенности. Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

· медлительность в принятии решений;

· бурная реакция на тон голоса и интонацию;

· сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;

· непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;

· интриги, истерики, шантаж;

· неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;

· обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения и пр;

Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания, с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

 Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

· Сопротивление новому. Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине.

· Неуверенность в себе. Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Неприятно, лучше не рисковать.

· «Эффект серой мышки». Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. лень.

Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:

- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;- оплата питания и проездных документов;

- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;

- полная или частичная оплата обучения сотрудников;- дополнительное медицинское страхование;- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;

- выплата материальной помощи к отпуску;- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная -- одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям.