21. Анализ обеспеченности предприятия персоналом: цель, этапы, основные показатели.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Основными задачами анализа является:
- изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;
- оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;
- выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.
Трудовые ресурсы (кадры) предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями эффективности:[3]
- списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
- средний разряд рабочих предприятия;
- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
- фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии, определяется как отношение стоимости основных средств предприятия к средней годовой списочной численности работников.
Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда.
22. Эффективность использования персонала предприятия и показатели ее характеризующие. Управление кадрами является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.
Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие показатели.
показатель рентабельности персонала – отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала
Производи́тельность труда́ — мера (измеритель) эффективности труда. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время.
Фактическая производительность труда (выработка) обратно пропорциональна трудоёмкости и определяется из непосредственно наблюдаемых данных по формуле:
где Qfact — фактический выпуск продукции в единицах измерения данного вида продукции, t — фактические затраты живого труда в единицах времени.
Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции.
23. Современные факторы, влияющие на индивидуальное поведение людей и успешность их деятельности. Любая социальная общность людей (семья, коллектив предприятия) испытывает на себе влияние внешнего мира, непосредственного окружения и своей внутренней среды.
Главным источником изменений в любой модели управления являются люди, их взаимоотношения в процессе производства. Именно способность целенаправленно воздействовать на членов коллектива для достижения целей организации определяет талант руководителя и успешную деятельность организации. Факторы влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности. 1. Способности (умные и физические) – это индивидуальные качества человека, которые способствуют успешной деятельности, могут передаваться по наследству, а также приобретаться с опытом Предрасположенность и одаренность тесно связаны со способностью. Способности проявляются и формируются в деятельности. 2. Ценности — это общие убеждения, вера в то, что хорошо и что плохо или что безразлично. Ценность предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Ценности приобретаются посредством обучения. Им обучают в школах, их воспитывают в детях родители, они укрепляются в других социальных контактах. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто отражаются в целях и политике организации. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей: Эта система составляет организационную культуру или нравственный облик организации. Организация стремится иметь свою собственную мораль и обычаи. Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, но и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. 3. Потребности — это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения нехватки чего-либо. Основными считают физиологические потребности в пище, питье, тепле, а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу, группе людей. Многие люди имеют потребность к власти и влиянию, но эта может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их основные потребности. Организация должна создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к достижению целей организации. 4. Ожидания – основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно они решают, насколько вероятно свершение чего-то значимого для них. Эти ожидания оказывают значительное влияние на поведение. Если работник ожидает, что его дополнительные усилия будут вознаграждены, то, вероятно, он будет их прилагать. При отсутствии таких ожиданий трудно рассчитывать на дополнительные усилия со стороны работника. 5. Восприятие – это интеллектуальное осознание стимулов, получаемые от ощущений. Восприятие определяет испытывает ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. Все события влияют на поведение только в той мере в какой воспринимается самим человеком. 6. Отношение - это что нравится, и то, что не нравится, как неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам или любым проявлениям окружающей среды. Отношения формируют необъективное восприятие среды и тем самым влияют на поведение, Примерами могут служить разные предрассудки. 7. Рабочая среда – это совокупность всех внутренних факторов, которые с помощью процесса управления формируются применительно к потребностям организации. Существует внутренняя и внешняя среда предприятия
24. Проблемы формирования и развития коммуникации в организации. Коммуникация - как форма общения двух и более субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе. Руководитель тратит большую часть своего времени на коммуникацию для того, чтобы реализовать собственные роли и цели в межличностных отношениях, в информационном обмене, в процессах принятия решений, а также в управлении, планировании, мотивации деятельности подчиненных и контроле за их работой. Поскольку все виды управления построены на коммуникации, ее с полным основанием можно считать главным связующим процессом. От качества обмена информацией напрямую зависит степень реализации поставленных задач. В то же время некачественная, неэффективная коммуникация способна порождать массу проблем в организациях. Основная цель этогокомуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, понимание сообщений. Руководитель сообщает что-то подчиненному, и тот, в свою очередь, должен сообщить, как он понял поставленную перед ним задачу; он обязан как бы «вернуть» посланную информацию отправителю, показать ее «качество». К основным функциям коммуникаций относятся: 1) информативная - передача истинных или ложных сведений; 2) интерактивная (побудительная) - влияние на настроение, убеждения, поведение собеседника - через внушение, приказ, просьбу, убеждение; 3) перцептивная - восприятие друг друга партнерами в ходе общения и установление на этой основе взаимопонимания; 4) экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний. Возникающие барьеры (помехи) в коммуникационном процессе связаны с такими явлениями как: восприятие, семантика, обмен невербальной информацией, некачественная обратная связь, плохое слушание. 1. Преграды, обусловленные восприятием Они возникают по причине конфликта между уровнями компетенции отправителя и получателя. Одна и та же информация может быть интерпретирована людьми по-разному в зависимости от имеющихся у них знаний, приобретенного опыта. Если информация вступает в противоречие с опытом и наличным знанием, то она либо отторгается коммуникатором, либо искажается (интерпретируется) им по-своему в соответствии с имеющимся опытом, представлениями и знаниями. Другая причина трудностей восприятия в процессе коммуникации состоит в приверженности людей социальным установкам, их предвзятом отношении к чему или кому-либо. 2. Семантические барьеры Семантика - использование значения слов в качестве символов. Для разных людей слова (символы) могут иметь разные значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации и принятых в данной среде смысловой традиции. 3. Невербальные преграды Для трансляции сообщений используются не только вербальные символы (слова), но и невербальные. Часто невербальная передача информации сопровождает вербальную, усиливая смысл сообщения. Различают несколько видов невербальной коммуникации: • Паралингвистика – интонация, высота голоса, темп, ритм речи, тональность, дикция. • Кинесика – мимика, взгляд, позы, жесты, поклоны, походка, осанка. Жесты: коммуникативные, модальные, описательные. • Такесика – динамичные прикосновения, пожатия, похлопывание, отталкивание, поцелуй и так далее. • Проксемика – это расположение людей в пространстве при общении, дистанция. 4. Плохая обратная связь. Как было уже отмечено, обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально вложен в послание. 5. Неумение слушать. К сожалению, лишь немногие обладают умением слушать собеседника. Как показывают исследования, менеджер, например, по сути дела слушает лишь с 25%й эффективностью. На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения. Причинами могут быть: 1. Искажение сообщения в связи с напряженностью в межличностных отношениях. 2. Искажения, связанные с фильтрацией информации - принцип деятельности, характерный для руководителей: они решают, какую часть сообщения доводить до сведения сотрудников, а какую «отсеять», попридержать. 3. Искажения, продиктованные различием организационных статусов. 4. Искажения, связанные с перегрузкой информационных каналов (отсеивание). 5. Искажения, связанные с неудовлетворительной структурой организации, когда в ней имеется много мелких, дублирующих подразделений. Совершенствование коммуникаций в организациях. 1. Регулирование информационных потоков, которых невозможно оценить сразу. 2. Управленческие действия не ограничиваются только регулированием информационных потоков. Применяются также непосредственные контакты с одним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. 3. Системы обратной связи, являющиеся частью контрольно-управленческой информационной системы: командировки, посещение лично руководителем объекта. 4. Системы сбора предложений, облегчающие поступление информации на верхние уровни управления. • ящики предложений, • совещание, • газеты, • адресные предложения с гарантией стимула, • современные информационные технологии (сектор, Интернет, видеоконференция).
25. Анализ трудоемкости: этапы, основные показатели, резервы снижения трудоемкости. Трудоемкость – затраты рабочего времени на единицу или весь объем изготовленной продукции Тед = фонд рабочего времени/количество изделий. Снижение трудоемкости продукции - важнейший фактор повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счет снижения трудоемкости продукции, а именно за счет выполнения плана оргтехмероприятий (внедрение достижений науки и техники, механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование организации производства и труда), увеличения удельного веса покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, пересмотра норм выработки и т.д. В процессе анализа изучают динамику трудоемкости, выполнение плана по ее уровню, причины, ее изменения и влияние на уровень производительности труда. Значительный интерес представляет сравнение удельной трудоемкости продукции на разных предприятиях, что дает возможность выявить передовой опыт и разработать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии. Далее проходит анализ удельной трудоемкости по видам продукции. Снижение или повышение среднего уровня удельной трудоемкости может произойти за счет изменения ее уровня по отдельным видам продукции (TEI) и структуры производства (УД). При увеличении удельного веса более трудоемких изделий средний ее уровень возрастает, и наоборот. Следует иметь в виду, что изменения в уровне трудоемкости не всегда оцениваются однозначно. Иногда трудоемкость возрастает при значительном удельном весе вновь осваиваемой продукции или улучшении ее качества. Чтобы добиться повышения качества, надежности и конкурентоспособности продукции, требуются дополнительные затраты труда и средств. Однако выигрыш от увеличения объема продаж, более высоких цен, как правило, перекрывает проигрыш от повышения трудоемкости изделий. Поэтому взаимосвязь трудоемкости продукции и ее качества, себестоимости, объема продаж и прибыли должна находиться постоянно в центре внимания аналитиков. Для всесторонней оценки выполнения плана по трудоемкости продукции и выявления резервов роста производительности труда необходимо анализировать выполнение норм выработки рабочими-сдельщиками индивидуально и в среднем по предприятию. В заключение анализа следует определить резервы снижения удельной трудоемкости продукции по отдельным изделиям и в целом по предприятию с помощью расчетно-конструктивного способа.
26. Управление трудовой мотивацией. Показатели анализа фонда рабочего времени и производительности труда. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Сильная мотивация способна компенсировать недостаточный уровень знаний, недостатки в осуществлении тех или иных управленческих функций, и наоборот, если у человека отсутствует желание работать, то никакие знания, компетенции и навыки не помогут достичь нужного результата. Эффективное управление предполагает максимально полное использование набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Мотивация выбора места работы трансформируется в процессе труда в организации в мотивацию труда, которая, в свою очередь, оказывает влияние на готовность работника мобилизовать свой профессиональный потенциал для достижения рабочих результатов. Трудовая мотивация работника не определяется исключительно зарплатой и льготами. Для обеспечения высокого уровня трудовой мотивации персонала невозможно ограничиться лишь рамками пусть даже самого богатого компенсационного пакета. По существу, комплексный подход к мотивации предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила управления трудовой мотивацией, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий. • похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики; • поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением); • непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые; • постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор; • людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями; • поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных; • дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию; • не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»; • большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство; • разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса. Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, установки и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Если для рядовых работников на первый план выходит зарплата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне, то для руководящего состава более важными являются карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в работе, а зарплата стоит только на третьем месте. Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Анализ использования фонда рабочего времени. Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому подразделению и в целом по предприятию. Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня. ФРВ = ЧП*Д*П. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренные планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутсвия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива. Каждый вид потерь анализируется подробно, особенно те которые произошли по вине предприятия. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, являются резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительные инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу ВП = ПВР*ЧВ ПВР – потери рабочего времени, ЧВ – плановая часовая выработка. Анализ производительности труда.
Производи́тельность труда́ — мера (измеритель) эффективности труда. Производительность труда может измеряться количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции либо количеством продукции, выпущенной работником за какое-то время.
Фактическая производительность труда (выработка) обратно пропорциональна трудоёмкости и определяется из непосредственно наблюдаемых данных по формуле:
где Qfact — фактический выпуск продукции в единицах измерения данного вида продукции, t — фактические затраты живого труда в единицах времени.
Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции.