4.3. Прогностический опросник менеджерской адаптации

Считается, что проблема адаптации рядовых сотрудников, молодых специалистов разработана в гораздо большей степени. В зависимости от того, какая группа факторов внешнего окружения выступает в качестве ведущей в комплексе воздействий, вызывающих приспособительные реакции, выделяют производственную, социальную, организационную адаптацию.

В отличие от этого проблема адаптации вновь назначенного руководителя находится на стадии первичного обобщающего анализа, пока существуют умозрительно-описательные модели, не раскрывающие внутренних психологических механизмов управленческой адаптации.

Тем не менее представляет интерес изучение таких элементов адаптации менеджера, как учет ожиданий коллег и руководства, контакты с ключевыми фигурами, анализ ситуации и построение «ландшафта целей», инновации и ритуалы. Таким образом, адаптация менеджера верхнего звена развертывается как в собственном, внутренне-психологическом плане (учет, анализирование, усвоение новых целей и их иерархии), так и в плане внешнем, активно-деятельностном (контакты с основными работниками и руководством, осуществление новшеств, проведение организационных ритуалов). В целом это соответствует теоретическим построениям различных типов профилактики профессионального стресса и адаптации по внешнему (поведенческому) и внутреннему (психоэмоциональному) критериям.

Адаптация менеджера-руководителя протекает при взаимодействии двух факторов.

Во-первых, это овладение новым пространством целей, которые становятся более разнообразными и качественно более сложными. Кроме того, новое видение должно включать в себя формирование навыков по операционализации целей, «разложению» их на подцели и способы их достижения, распределение соответствующих заданий среди подчиненных.

Во-вторых, адаптация менеджера основывается на существенном увеличении ролевой выраженности поведения вновь назначенного руководителя. После своего продвижения руководитель постоянно оказывается в ситуации, когда нужно заинтересовать подчиненных, распределить между ними информацию или собрать ее от них, принять решения по текущим или перспективным вопросам – все это требует актуализации разнообразных управленческих ролей, широко описанных в литературе по специфике управленческого труда.

Следует отметить, что первый аспект адаптации руководителя отражает преимущественно внутренний компонент адаптационного процесса (когнитивное структурирование новых целей и их операционализация), а второй аспект описывает в основном внешние стороны адаптации (овладение новыми управленческими ролями). Исходя из этого под управленческой адаптацией понимается процесс и результат овладения комплексом управленческих средств (прежде всего поведенческих и когнитивных) для эффективной работы в руководящей должности.

ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК МЕНЕДЖЕРСКОЙ АДАПТАЦИИ (ПОМА)

(разработан А.Р. Кудашевым)

Инструкция. Вам предлагается ответить на 32 утверждения опросника. При ответах постарайтесь исходить из того, как вы обычно подходите к решению профессиональных задач, взаимодействию с сотрудниками и руководством. Если вы согласны с утверждением, отметьте ответ «да», не согласны – ответ «нет».

1. В течение рабочего дня на меня часто наваливается чувство усталости.

2. Выполняя какое-либо задание, я часто задумываюсь о том, как это задание позволит приблизиться к достижению общей цели.

3. Иногда мне бывает трудно сосредоточиться на новой для меня проблеме.

4. Когда происходят какие-либо организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами.

5. По окончании большого задания я часто бываю удовлетворен тем, что совместные усилия дали нужный результат.

6. Переход с одной должности на другую не требует от сотрудника приложения больших усилий.

7. В ситуации, когда нужно принять решение, я начинаю нервничать.

8. Выполняя работу, я часто представляю, как она будет дополняться и развиваться сотрудниками из других подразделений.

9. Неожиданные события иногда надолго выбивают меня из колеи.

10. Иногда, прежде чем что-либо предпринять, я стараюсь представить себе, чего ожидают от меня окружающие.

11. Когда к нам в организацию заходит знакомый мне человек, я с удовольствием представляю его своим коллегам.

12. Я испытываю трудности, когда нужно подобрать несколько вариантов решения проблемы.

13. Иногда я размышляю над тем, что бы предпринял тот или иной мой коллега, находясь на моем месте.

14. Порой я чувствую, что решение некоторых важных вопросов проходит мимо меня.

15. Несколько раз у меня получалось создавать рабочий настрой у моих коллег, когда мы вместе работали над одной задачей.

16. Мне приходилось раньше планировать свою работу, увязывая ее с делами других людей.

17. Когда совместная работа не получается, мне часто хочется бросить все и заняться другим делом.

18. Бывают ситуации, из которых невозможно найти выход.

19. Для того чтобы закончить начатое дело в срок, я иногда обращаюсь за поддержкой к своим коллегам.

20. Мне бывает трудно понять, зачем руководство изменяет сложившийся порядок ведения дел.

21. Порой мне кажется, что если бы у меня была более полная и масштабная информация, я смог бы лучше организовать дело.

22. Ожидаемые трудности и проблемы обычно надолго портят мне настроение.

23. Я имею представление о сильных и слабых сторонах своих сотрудников.

24. Большинство моих коллег считают меня настоящим профессионалом.

25. Я представляю себе, кто еще из наших сотрудников может претендовать на продвижение по службе.

26. На работе меня заботят только мои должностные обязанности.

27. Как правило, я остаюсь спокойным и сдержанным даже в весьма сложных и необычных ситуациях.

28. Иногда я воздерживаюсь от того, чтобы попросить совета, так как это может снизить мой авторитет в глазах окружающих.

29. Некоторым нашим работникам (клиентам) удается выводить меня из себя.

30. Бывает полезно порассуждать, как новая задача будет выполняться разными подразделениями или людьми.

31. Иногда бывает лучше, если немного подождать, когда возникшие проблемы разрешатся сами собой.

32. Когда руководство ставит новую цель, я мысленно представляю себе, кто будет включен в число исполнителей.

«Ключ» к опроснику

Ответ	Номера утверждений
Да	2, 4, 5, 8, 10, 11, 13, 15, 16, 19, 21, 23, 24, 25, 27, 30, 32
Нет	1, 3, 6, 7, 9, 12, 14, 17, 18, 20, 22, 26, 28, 29, 31

Обработка и интерпретация результатов. За каждый ответ в соответствии с «ключом» к опроснику испытуемому начисляется один балл. Подсчитывается общая сумма баллов. Результаты анализируются по следующим правилам: если испытуемый в сумме набрал 20 баллов и меньше (≤ 20), то диагностируется неблагоприятный прогноз управленческой адаптации. Сумма от 21 до 23 баллов (21, 22, 23) означает умеренный прогноз управленческой адаптации. Сумма 24, 25 баллов характеризует достаточно благоприятный прогноз управленческой адаптации. Управленческая адаптация может быть спрогнозирована как успешная, если в сумме 26 баллов и более (≥26).