Три субмодели предприятия
Предприятие — это организация, созданная вкладчиками капитала и управляемая менеджерами, которые трансформируют факторы производства в товары или услуги с целью реализации их на рынке. Доход от продаж дает средства, позволяющие финансировать издержки производства. Другая его часть используется для вознаграждения вкладчиков капитала (акционеров) и обеспечения инвестиций в обновление оборудования и рост предприятия.
Схематично это можно представить в следующем виде (рис.26). Представленная на этом рисунке модель предприятия состоит из трех субмоделей: рыночной, финансовой и ресурсной.
Рис.27. Упрощенная модель предприятия: I, II, III - субмодели
Рыночная субмодель (I). В ее рамках предприятие комбинирует факторы производства, чтобы выпускать товар, который продается на рынке для получения прибыли. Цена и объем производства определяются условиями спроса и предложения на рынке.
Финансовая субмодель (П). Прибыль, полученная от производственной деятельности, делится между предприятием и акционерами. Решение принимается исходя из стоимости капитала, потребности в нем, цены акций на рынке ценных бумаг и возможных опасностей, которые могут угрожать предприятию в случае падения курса акций на этом рынке.
Ресурсная субмодель (Ш). Она показывает, как предприятие использует средства, полученные от изъятия части доходов и выхода на рынок капиталов. Приложение этих средств одновременно влияет на спрос и предложение. Речь идет о расходах на рекламу, новые товары, инвестиции и инновации.
Исходя из данной модели, можно констатировать, что предприятие - это сложная организация, подверженная влиянию внутренних и внешних факторов. Это полиморфный организм, размеры и деятельность которого могут меняться во времени и пространстве в зависимости от внешней конкуренции и выбранной стратегии, направленной на сохранение конкурентоспособности, увеличение доли рынка и обеспечение технологического процесса.
Пересмотр идеи максимизации прибыли
В традиционном анализе утверждается, что в условиях конкуренции предприятие стремится максимально увеличить свою прибыль. Оно считается нераздельной единицей, часто идентифицируемой с руководителем. Комплексный характер организации, внутренняя структура и задачи персонала в расчет не принимаются.
В рамках имеющейся у него информации руководитель вырабатывает рациональное решение, выбирая из нескольких вариантов тот, который ему наиболее полезен. Информация, которой он обладает полна и совершенна. Но он не может воздействовать на окружающую его среду.
Однако, есть факторы, которые ставят под сомнение такой подход к анализу деятельности предприятия, направленную на максимизацию прибыли. Назовем некоторые из этих факторов.
Во-первых, последствия непредсказуемости. Руководителю предприятия сложно предвидеть эволюцию спроса, курсов валют, зарплаты, а также реакцию конкурентов на увеличение цен предприятием. У него не всегда есть полная информация, которая дорого стоит. Некоторые работники предприятия и акционеры не приемлют риск, а поэтому не всегда выбирают оптимальные решения. Непредсказуемость и опасения риска экономических деятелей дополняются временным измерением в принятии решений. Повышение цен может помочь поднять прибыль на краткий срок, но подорвать доход в будущем. И наоборот, не повышая цены, предприятие может сохранить свою долю рынка за счет доверия клиентуры.
Во-вторых, организационная комплексность. Она также подрывает идею максимизации прибыли. Предприятие — это комплекс, состоящий из ряда функциональных единиц (сбыта, производства, снабжения и т.д.). Это иерархизированная структура с вертикальными связями, обеспечивающими движение информации сверху вниз и снизу вверх. И чем длиннее эта цепь, тем больше ее содержания и силы теряется на пути между источником и получателем. Кроме того, существуют зоны застоя, в которых одни деятели придерживают информацию для себя, а другие отделены от нее из-за своего положения и специализации.
Все это позволяет различным частям предприятия развивать собственные задачи, отличные от максимизации прибыли. Чем дальше от руководства, тем больше промежуточные и подчиненные эшелоны преследуют цели, далекие от прибыли.
В третьих, многообразие задач менеджеров. Существует обратная связь между владением активами и поиском безопасного места на предприятии, что ведет к развитию рутинной деятельности, отвечающей требованиям финансового рынка владельцев. Напротив, рост неуверенности в результатах влечет за собой заметное неравенство в вознаграждении. Провал рисковых операций ударит больше по менеджеру, который может потерять работу, чем по акционеру. Успех рискованного решения также даст менеджеру меньшую выгоду, чем акционеру. Поэтому менеджер скорее принесет высокие доходы в жертву стабильности своей работы.