Менталитет

Это компания, сотрудники в которой работают с почти что религиозным рвением. В мире найдется совсем немного компаний, способных так же мастерски организовать работу. Большинство сотрудников вне зависимости от того, что они делают, искренне верят, что меняют мир. И ничего плохого в этом нет, однако может порядком ослепить при попытке понять.

Льготы сотрудникам

А почти нет. То же кафе в день стоит денег, и не так уж дешево. Торговые автоматы стоят на каждом этаже и тоже просят деньги, но зато в каждом магазине установлены микроволновые печи, кулеры с холодной и горячей водой и бесплатный чай с сахаром.

Бонусы

Довольно скромные: раз в год вам полагаются двадцать пять процентов скидки на новую одежду, и еще три дисконта по 15%, каждый можно разделить между родными и близкими. Единственный доступный в Адидасе плюс существует в том, что в магазине, где работаешь, вся одежда продаётся сотрудниками по ополовиненной цене. Лучшему работнику по итогам каждого квартала вручается купон на 10 тыс. рублей, который можно потратить на покупку одежды.

Отзывы бывших работников

Адидас – компания, где можно нелегко, но быстро взлететь, и также быстро упасть, главное, во время подстроится под окружающую атмосферу. Если ты обладаешь стойким характером, железными нервами и недюжим трудолюбием, добро пожаловать.

Разумеется, в такой большой компании должны быть несправедливо обиженные сотрудники. Но всё же ,что больше часть недовольных отзывов тут просто от ленивых людей, считающих, что им должны молится за то, что они осчастливили Адидас тем, что снизошли до него. Если добросовестно работаешь, то и получаешь хорошее отношение со стороны руководства и остальных работников. Понятно, что всегда, везде есть свои недостатки.

Домашняя контрольная работа. Проведите анализ интернет-публикаций по теме следующего занятия. Выполните домашнюю контрольную работу по заданию №3 занятия 5. Материал оформите в виде распечатки, приложите титульный лист, скрепите степлером. Срок сдачи – Тема №5.

Тема 5. Механизмы формирования корпоративной культуры. Роль внутренних коммуникаций в формировании культуры

Задание 1. Повторите материал по теме «Механизмы формирования культуры»; приведите примеры использования каждого механизма создания и закрепления основ культуры организации (первичных и вторичных механизмов). Опишите случаи неэффективного использования указанных механизмов.

Задание 2. Проанализируйте приведенный ниже кейс.

Воспитание лояльности

URL: http://www.corpculture.ru/content/vospitanie-loyalnosti Вт., 23/10/2007 - 12:50 —

Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали параллельно работать на конкурентов - передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить ситуацию пока не получается.

«Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. Три года назад в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 года продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, два года назад в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. С этим-то и возникли сложности.

Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании - продаж, монтажных работ - претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.

«Подозрения, что некоторые из них „сливают" заказы конкурентам, возникли давно,- рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор" Марина Черноусова.- Но в этом году, когда начала действовать своя служба безопасности, мы получили подтверждения. Нам стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле". Только в августе на сторону ушло не меньше десятка заказов».

Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиком не превышало 3-4% в год, то за последние полгода оно выросло до 10%.

Первой мыслью было: сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться.

Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в задачи замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составлению подробного отчета. Он должен провести небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какие вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, далее им занимается менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.

Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона,- говорит Марина Черноусова.- Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте машины. Решение о поощрении принимала я лично, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».

В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки практически каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить за это свой процент.

Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены - не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю,- поясняет Марина Черноусова.- Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. На расширение собственной розницы нет средств».

Задание 3. Проанализируйте кейсы, приведенные на сайте «Внутренние коммуникации» http://www.inside-pr.ru.

«Сплетни и слухи: бороться или использовать?»

«Ящик для жалоб и предложений»

«Внутренние коммуникации в эпоху перемен»

«X, Y, Z - конфликт поколений: миф или реальность?»

И др.

Сформулируйте свое представление о том, какую роль играют внутренние коммуникации в формировании культуры компании. Как можно использовать систему внутренних коммуникаций для совершенствования корпоративной культуры? Как правильно использовать неформальные каналы коммуникаций? От чего зависит эффективность воздействия формальных каналов коммуникации?