- •Содержание
- •Введение
- •Тема 1. Основные элементы и структура культуры организации. Анализ официальной культуры компании
- •Определения организационной культуры
- •Философия компании «Aborn express»
- •Философия компании «Intel»
- •Идеология управления Minnesota Mining and Manufacturing Company (3m)
- •Тема 2. Реально существующая культура компании и ее роль в системе управления предприятием
- •Один день на заводе
- •Старые ценности навсегда
- •Управлять или не управлять - вот в чем вопрос
- •Тема 3 Символическая составляющая корпоративной культуры
- •Планировка офиса и производительность труда Данные: Эндрю Лэйн. Дэвид Крэйг Алекс Уайт
- •«Это праздник какой-то»
- •Решение «Праздник по команде»
- •Тема 4. Типы корпоративной культуры
- •Базовая формула компании "Тойз"
- •Базовая формула компании "Тойз"
- •Воспоминания о в. Е. Яковлеве и не только От редакции
- •Структура
- •Владимир Егорович
- •Причуды
- •Корпоративная культура Apple
- •Корпоративная культура adidas .
- •Интерес к работе.
- •Серьёзное отношение.
- •Преданность.
- •Сотрудничество.
- •Презентации.
- •Менталитет
- •Льготы сотрудникам
- •Отзывы бывших работников
- •Тема 5. Механизмы формирования корпоративной культуры. Роль внутренних коммуникаций в формировании культуры
- •Воспитание лояльности
- •Тема 6. Описание и диагностика культуры выбранной организации
- •Пример подготовки данных для построения лепестковой диаграммы
- •Тема 7. Оценка эффективности существующей культуры
- •Тема 8. Методы совершенствования культуры компании
- •Прямое и плоское
- •Поиск ценностей
- •Время перемен
- •Прояснение деталей
- •Обнажение души
- •Культура оценок
- •Меритократию
- •Нематериальные ценности
- •Мировая литература о корпоративной культуре
- •Взгляд в будущее
- •Автор(ы): Lawrence m. Fisher
- •Глоссарий
- •ДиагностикА организационной культуры Оценка параметров организационной культуры на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей
- •Оценки существующих и желательных параметров культуры
- •Расчет средней оценки параметров организационной культуры
- •Понимание основных ценностей в разных типах культур
- •Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией
- •Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией
- •Проявления конкурирующих ценностей в управлении компанией
- •Условные обозначения:
Старые ценности навсегда
Наш опыт показывает, что такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антикризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое, многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании корпоративной культуры.
Многое из того, что делают менеджеры, оказывает влияние на культуру компании. Например, появление отдела продаж, которого раньше не было в компании, с руководителем в ранге директора, послужило толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример, когда переход на контрактные отношения заставил ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях корпоративная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Отличительными чертами этих предприятий до сих пор остаются ориентация культуры на отношения, а не на результат, и наличие нескольких противоположных друг другу субкультур.
Культура ориентирована на отношения между сотрудниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Без установления хороших отношений с секретарем, в приемной которой стоит копировальный аппарат, не стоит и думать о копировании рабочей документации. Взаимоотношения выходят на первый план по отношению к рабочим задачам. В этой ситуации сотрудник несколько раз подумает, перед тем, как идти в приемную по рабочему вопросу, опасаясь косого взгляда секретаря.
Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения. На одном из заводов руководитель пытался внедрить новую систему бюджетирования. Он заказал разработку индивидуального программного обеспечения и обучение сотрудников работе с ним. Внедрение новой системы шло очень тяжело, а через два месяца совсем остановилось. На наш взгляд, основной причиной неудачи в данном случае была неготовность сотрудников работать в новых рамках, так как это было не просто новое программное обеспечение, а принципиально новая система работы, требующая иного отношения к работе компании.
Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники заводоуправления и руководители среднего звена, рабочие и мастера производства. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.