Прямое и плоское

Компания Dell была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1 тыс. и простая концепция - продавая компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и предложить наиболее эффективные решения.

Dell стал первой компанией-производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи. Первоначально заявки от потребителей принимались по телефону, а в 1996 году Dell - первым среди производителей компьютеров предложил покупателям заказывать компьютеры через интернет. Dell быстро доказал эффективность своей стратегии: к концу 1996 года компания ежедневно зарабатывала на продажах компьютеров $1 млн. Через три года продажи через интернет достигли $35 млн. в день, а в 2000-м - уже $50 млн. в день.

Неприятие промежуточных звеньев, стоящих между производителем и потребителем, нашло свое выражение и во внутренней структуре компании - Dell принадлежит к так называемым плоским компаниям с минимальным количеством уровней внутренней иерархии.

В настоящее время Dell является крупнейшим продавцом персональных компьютеров в мире. Если в 2003 году компании принадлежало 16,7% мирового рынка персональных компьютеров, то сейчас ее доля возросла до 18,3%. За 2004 финансовый год чистая выручка Dell составила $41,44 млрд, а капитализация компании на конец сентября 2004 года достигла $88,77 млрд.

Поиск ценностей

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell - ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые - скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. «Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,- говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.- Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить - ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это - в сердцах людей».

Время перемен

Само понятие «корпоративная культура» появилось лет двадцать назад. Сегодня все согласны с тем, что она серьезно влияет на эффективность бизнеса и служит ключом к пониманию этой эффективности. Но по-настоящему осознавать это руководители компаний начали совсем недавно.

«Корпоративная культура» все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

«Культура меняется, только если ей это необходимо,- пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,- и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить».

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения - сложный и болезненный процесс.

«Практически все программы "изменений культуры", которые я видел, потерпели неудачу,- говорит профессор Коттер.- Культуру нельзя изменить, напрямую воздействуя на нее. Надо менять то, что и как люди делают: поведение, привычки и организацию. Если вы найдете иной способ работы, он "просочится" в организацию и станет новой культурой. Это опосредованный эффект».