- •4. Анализ ресурсов и потенциала организации
- •1.4. Сбор информации
- •1.5. Количественная оценка swot
- •2) Сегодня – умение видеть или даже создавать свободное пространство, т.Е. «неизве-данные рынки» (иначе – неудовлетворённые потребности покупателей).
- •2.6. Сведение результатов в расширенную матрицу swot-анализа
- •Пример swot-аналиЗа сети кофеин «шоколадница»
- •2. Оценка соответствия ресурсной базы организации
- •2.1. Модель "McKinsey"23.
- •2.2. Матрица направленной политики ("Direct Policy Matrix").
- •3. Оценка КонкурентоспособностИ организации
- •3.1. Выделение наиболее значимых звеньев цепочки ценности
- •3.2. Преобразование данных об издержках каждого звена
- •15% Из опрошенных отметили, что в разное время за стены компании они вынесли ту или иную конфиденциальную информацию (57% – канцтовары и 28% – технику и оборудование).
- •4. Определение конкурентной устойчивости организации
- •Пример расчёта взвешенной оценки конкурентной устойчивости исследуемой организации среди конкурентов
- •Основные конкурентные стратегии м. Портера (оригинальное представление)
- •Основные конкурентные стратегии м. Портера (современное представление)
- •5.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек
- •5.2. Стратегия дифференциации
- •«Ключевая идея»: главная выгода;
- •«Реальное исполнение»: характеристики/свойства, качество, цена, марка, дизайн, упаковка;
- •5.3. Стратегия оптимальных издержек
- •2) Торговая марка «Хозяюшка» – маргарин с маслом.
- •Стратегии концентрации, или сфокусированные (нишевые) стратегии
- •Стратегия дифференциации
- •Стратегия лидерства на основе низких издержек
Пример расчёта взвешенной оценки конкурентной устойчивости исследуемой организации среди конкурентов
Ключевые факторы успеха (сила) |
Вес |
Наша организация |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
|||
Оценка |
Взвешенная оценка |
Оценка |
Взвешенная оценка |
Оценка |
Взвешенная оценка |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Издержки по сравнению с конкурентами |
0,3 |
6 |
0,3 х 6 = 1,8 |
8 |
2,4 |
5 |
1,5 |
Качество и характеристики продукции |
0,2 |
8 |
0,2 х 8 = 1,6 |
5 |
1,0 |
8 |
1,6 |
Обслуживание клиентов |
0,15 |
8 |
0,15 х 8 = 1,2 |
7 |
1,05 |
6 |
0,9 |
………………… ………………… |
|
|
|
|
|
|
|
Общая оценка |
1,0 |
|
4,6 |
|
4,45 |
|
4,0 |
Место в отрасли |
|
|
I |
|
II |
|
III |
Результаты сопоставления могут быть представлены также графически:
1) в виде стратегических дифференциалов (по аналогии с моделью "McKinsey"):
2) паутиновидных графов:
Показатели, имеющие более высокую оценку в сравнении с соперниками, переходят в разряд стратегически значимых активов (4-я ступень Пирамиды).
P.S. Соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – эта та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения между ними практически затухает.
5. ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ (5-я ступень Пирамиды).
Идеологом появления в деловой практике стратегий конкуренции считается Майкл Портер, который нам уже известен как автор модели 5 конкурирующих сил рынка и теории цепочки ценности.
Кстати, его основная работа так и называется – «Конкурентная стратегия: технологии для анализа отраслей и конкурентов» ("Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors"). Опубликована в 1980 г. В основу написания книги легли данные, собранные им в ходе анализа экономического положения США в 1975–1979 гг. Данный период характеризовался замедле-нием роста и стагнацией во многих отраслях американской промышленности.
По мнению М. Портера, организации должны: сначала определить пространство для конкурентной борьбы (т.е. решить будут ли они стремиться на широкий рынок или ограничатся какими-либо конкретными целевыми сегментами), а далее выбрать соответст-вующее конкурентное преимущество (лидерство по издержкам или дифференциацию).
Источники Диапазон преимуществ амбиций |
Цена |
Качество, новизна, сервис |
Широкие цели |
КОНКУРЕНЦИЯ ЦЕНОЙ
|
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ |
Фокусированные цели |
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ОСНОВЕ КОНКУРЕНЦИИ ЦЕНОЙ
|
КОНЦЕНТРАЦИЯ НА ОСНОВЕ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ |